挣值管理的相关问题解析

挣值管理作为项目管理中，量化考核项目进度、成本情况的一个重要工具，也是考试的重点内容。但是近两年，计算题目相对比例减少。

挣值管理，是把进度情况，转换为钱来进行度量的。就是根据预算完成情况，来度量项目进度。挣值管理，主要度量的是三个方面：
1、历史数据；
2、当前的进度、成本情况；
3、预测未来。

一、找到三个值：PV/EV/AC

PV=Planned Value，计划价值；AC=Actual Cost，实际成本；EV=Earned Value，挣值。
注意这三个值，是已经发生了的，截止到某个日期的累计值，对应工作绩效数据。

1、PV：截止到某个时间点，计划要完成的工作的价值，是计划完成工作的预算价值
2、AC：截止到某个时间点，实际已经花费掉的费用，是实际已经完成工作量的实际费用，应该可以在项目的财务账上查到
3、EV：是针对“计划价值”而言的，截止到某个时间点已经完成的工作的预算价值
还有一个额外的值：完工预算（budgetat completion，BAC），就是项目的总预算。

二、计算两个偏差：CV,SV

CV（Cost Variance成本偏差）、SV（Schedule Variance进度偏差）。就是将实际完成的绩效，与计划进行对比，得到的偏差，对应工作绩效信息。

成本偏差CV=EV-AC。正值表示对预算的节约；负值表示对预算的超支
进度偏差SV=EV-PV。正值表示进度超前；负值表示进度拖后

一定要注意，计算两个偏差的时候，都是用EV来进行对比的。也就是说，用已经完成的价值，与计划进行对比。考试的时候，经常有学员误以为应该用AC和PV对比，来计算成本偏差，这是不对的。

比如：种树，截止到今天应该花1000，种10棵树。统计之后，发现花了1500（AC=1500，PV=1000）。能说成本花超了吗？表面看，计划花1000，实际花了1500，是超了，但是有一个问题，完成了多少任务？假如已经种了20棵树（EV=2000），那反而是进度提前、成本节约。所以，应该用EV来对比。

三、计算两个指数：CPI, SPI

CPI（cost performance index成本绩效指数）、SPI（schedule performance index进度绩效指数）。就是花钱的绩效，和任务完成的百分比。

成本绩效：CPI=EV/AC。截止到某时点,实际花费的每一元钱做了多少钱的事（按预算价值），>1表示成本节约；<1表示超支
进度绩效：SPI=EV/PV。截止到某时点,实际进度是计划进度的百分之几。>1代表进度超前；<1表示拖后

计算指数的目的，是为了预测未来，尤其是CPI，比如CPI=0.8，就意味着截止到目前，一直花1元钱，做0.8元的事情。如果是一个100万预算的项目，按这个绩效，到完工的时候，实际成本会是125万（1：0.8=？：100）。

四、预测未来

对未来的预测，主要有完工估算EAC（estimate at completion）、完工尚需估算ETC（estimate to complete），以及完工尚需绩效指数TCPI（To-CompletePerformance Index）

1、完工估算：
依据当前的项目绩效，估算到完工时，总计需要的金额。

为了方便理解，我们把花销的情况分为三段：之前的度量周期（B）、当前的度量周期（C）、未来（F）。

计算完工估算，有常见的三种情况：

1）典型情况。
按照之前的综合绩效完成项目。假设未来一直按照当前的绩效，也就是按照截止到目前的绩效来计算未来。综合B、C的成本绩效，依此来推测项目的完工估算，EAC=BAC/CPI
2）非典型情况。
B和C都是已经发生的成本，接下来，一切恢复正常，按照正常的绩效来完成项目，那么：EAC=AC+(BAC-EV)
3）按照当前度量周期的绩效完成项目。接下来，按照C的绩效来完成项目，计算当前度量周期的CPI。EAC=AC+（BAC-EV）/CPI

2、完工尚需估算：从当前到项目完工，还需要的金额。ETC=EAC-AC

3、完工尚需绩效指数：从当前到项目完工，需要的工作绩效，也就是花多少钱做多少事的指数。分两种情况：

1）按完工预算来预测，也就是公司没有批准额外的完工估算，按原预算进行：
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
2）按完工估算来预测，公司批准了额外的完工估算：
TCPI=(BAC-EV)/（EAC-AC）

注意，完工尚需估算的分子是剩余的工作量，分母是剩余的钱，所以TCPI的意义是未来，需要花多少钱，做多少事的一个绩效指数。

计算题相对容易，理解公式，找对PV、EV、AC就行了。遗憾的是，最近几次考试，挣值管理的计算题都很少或者没有。