执行与监控过程组概述

关于执行与监控。这两部分，是不太容易分开的，所以放在一起来学习。

在形成了《项目管理计划之后》，接下来就是按照计划来执行，首先是获取相关资源等基础工作，包括：“9.3 获取资源”，也就是从职能部门招聘项目员工；然后“9.4 建设团队”、“9.5 管理团队”，打造一个规范、成熟、协作的项目团队；

如果需要对外采购，就要执行“12.2 实施采购”，对外招标，签署合同/协议，和卖方建立合作关系，由卖方来提供资源。

上述作为基础的保障任务，是要优先执行的。

接下来是最关键的工作，作为一个项目，无论启动多么正规、规划如何严谨，如果执行不到位，那都是失败。执行中最关键的任务是“4.3 指导与管理项目工作”，这是整个执行的核心。

指导与管理项目工作，就是项目经理带领团队，按照项目管理计划，开展项目工作。然后得到三个关键的输出：可交付成果、工作绩效数据和变更请求。

第一，项目经理带领团队，按照计划做出来了可交付成果，然后交给“8.3 控制质量”，也就是经过公司质量控制部门，对照质量指标进行质量检查，检查合格之后，形成《核实的可交付成果》；然后交给“5.5 确认范围”，由发起人及客户进行验收，验收通过，就成为《验收的可交付成果》；最后经过“4.7 结束项目或阶段”，形成《最终产品、服务或成果的移交》，移交给最终客户。这就是完整的成果交付过程，简称三部曲“质检-验收-移交”。

第二，在“4.3 指导与管理项目工作”过程中，还需要记录《工作绩效数据》，也就是每天工作情况的原始数据，这将作为项目报告与沟通的基础，以便相关方及时掌握项目状况。过程如下：

1、执行过程中，记录下工作绩效数据，这个数据，就是原始数据，比如，今天做了哪些工作，花了多少钱等等。

2、将数据输入给一系列控制过程，主要包括：5.6 控制范围、6.6控制进度、7.4控制成本、8.3 控制质量、9.6 控制资源、10.3 监督沟通、11.7 监督风险、12.3 控制采购、13.3 监督相关方参与。

在这里，范围数据交给5.6；进度数据交给6.6……，然后形成了各自的《工作绩效信息》。工作绩效信息，就是把数据和计划/基准进行对比之后得到的偏差。

3、汇总各个工作绩效信息，交给“4.5 监控项目工作”，整理之后，得到工作绩效报告。工作绩效报告，就是把各项信息汇总之后得到的项目综合情况。

4、工作绩效报告，交由“10.2 管理沟通”过程，来和相关方进行沟通。报告的目的，就是让相关方了解项目的总体情况。

第三，执行过程中，以及所有的监控过程中，都会发现，实际工作与计划存在偏差，或者相关方提出了新的要求，这时候就要发起变更请求，包括四种：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。然后交给“4.6 实施整体变更控制”，进行变更的记录、评估、批准、重新计划等工作，产生出来《批准的变更请求》，再交由4.3 来执行。

上述，就是主要的执行过程，监控包含在了其中。

除此之外，还有两项工作：1是把风险应对计划落实，就是“11.6 实施风险应对”；2是“4.4 管理项目知识”。其中：11.6是把规划阶段准备“规避、转移、减轻”的风险，对应的措施执行到位；4.4 是在执行过程中，不断积累经验教训，记录在《经验教训登记册中》

这就是执行&监控两个过程组的主要工作内容。