详解应急储备与管理储备

首先，我们得明白这两个定义（本文只讨论成本相关储备）：

1、应急储备用来应对“已知-未知”风险（知道是什么，但是不知道发生的概率、影响）。应急储备是项目成本基准的组成部分，由项目经理掌握使用。

2、管理储备用来应对“未知-未知”风险（从未遇到过、根本不知道是什么）。管理储备不在成本基准中，但是作为项目预算的一部分，由高级管理层掌握使用。

上述是规划过程，叫做“储备分析”。在执行过程中呢？如果......

1、发生了已知风险，动用应急储备，需要变更，项目经理批准；
2、已知风险未发生，可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源；
3、抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为利润从项目中剥离；
4、发生了未知风险，动用管理储备，需要变更，管理层批准，要把动用的管理储备增加到成本基准中。 

这些，也叫做“储备分析”。

也就是说，储备分析，在规划的时候，用来估算和预留储备，在监控的时候，用来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。

比如：
装修中的刷墙，可以看成一个工作包，成本包括：人工、工具、油漆、腻子等原材料的成本。成本基准为：4550元。储备示例如下：
1. 工人受伤 （1万*5%）=500
2. 油漆损耗 （500*10%）=50
还包括项目总体的管理储备3万（30万*10%）。

假如在进行中，出现如下情况

1、工人不小心踢倒了油漆桶，需要重新买油漆，动用哪笔钱，谁批准，如果不够咋办？
2、墙面前期处理得很好，刷墙比原计划快了一天，节约了200元人工费，如何处理？
3、使用的油漆被曝光环保有问题，换油漆重刷，需要4000，动用哪笔钱，谁批准？刷完了实际花了3500，需要改变成本基准吗？
4、刷完墙进入下一道工序，没有出现工人受伤和油漆损耗，550元应急储备如何处理？

例题：

1、客户要求的一项需求，将变更项目范围。如果变更控制委员会批准需求，执行变更的成本影响项目的预算储备。如果这项需求获得批准，项目经理应该从下列哪一项储备中拿出资金？

A. 管理储备
B. 风险储备
C. 发起人储备
D. 应急储备

2、一个项目落后于进度计划，并超出预算，且应急储备已经用尽，若要使用管理储备项目经理应该怎么做?

A. 更新成本基准
B. 重订项目基准
C. 执行储备分析
D. 起动变更控制程

3、在评估一个项目时，项目团队识别到多个风险，其中大部分风险都具有风险减轻计划，然而其中一个可能的风险不能减少，项目经理应该怎么做？

A. 将问题上报给高级管理
B. 要求额外资源
C. 使用管理储备
D. 实施应急储备