管理者不要成天盯着别人缺点不放

著名的“现代管理学之父”彼得·德鲁克，有很多有意思的观点：因为天才可遇不可求，所以任何组织都不能依靠天才。那些从未出现严重失误，所做之事从不失败的人，要么是骗子，要么是不图有功，但求无过的平庸之辈。只要某人认为才智比诚实正直更重要，那么就不应该在管理岗位任职……

类似这些德鲁克先生的观点，不知有多少管理者曾感叹：初读起来觉得“反常识”，但每当在管理工作中碰壁后，回过头来细细品味，就会发现那些问题，德鲁克先生早已给了提醒和答案。

一、组织的宗旨是让凡人能做不凡之事

因为天才可遇不可求，所以任何组织都不能依靠天才。

检验一个组织的标准是，能否让凡人做出超出其个人能力的卓越绩效，能否挖掘组织成员的全部潜力，能否充分发挥每个人的优势并用来帮助其他成员提高绩效。与此同时，弥补组织成员的个人弱点也是组织的任务。绩效精神是对组织的检验。

绩效精神要求给个人提供追求卓越的充分空间。着眼点必须放在个人的优势，也就是人们能做什么，而不是人们不能做什么。

组织中“士气高昂”不意味着“人们彼此关系融洽”，检验士气的标准应该是绩效水平，人际关系反而无关紧要。

组织追求卓越的工作绩效，实际上可能意味着糟糕的人际关系。一个组织最糟糕的状态，莫过于突出的个人能力和优势成为团队的威胁，并且此人的绩效成为他人遭遇困难、受到挫折、灰心丧气的根源。

人群组织中的绩效精神意味着能量输出大于输入的努力之和，也就是能够创造能量。这不能通过机械手段来实现，机械输出的能量不可能大于输入的能量。唯有在伦理道德领域，收获才可能比投入多。

我所说的伦理道德并不是说教。伦理道德要想有任何意义，必须成为一种行为准则。伦理道德绝不能仅限于言辞、说教、善意，必须成为实践，具体包括：组织必须聚焦于绩效、组织必须聚焦于机会而不是问题、组织管理层需要具备诚实正直的品格。

二、绝不得过且过

每个组织都始终面临得过且过的诱惑，所以组织保持健康的第一项要求就是坚持对绩效的严格标准。

事实上，我主张实施目标管理，聚焦于任务的客观需求的主要原因之一，就是需要管理者自己制定严格的绩效标准。

这要求正确理解绩效。绩效不可能弹无虚发，百发百中不过是只能持续几分钟的马戏表演。

绩效是一种能够在各种长期任务中持续创造成果的能力。绩效记录必须包括错误和失败，还必须揭示个人的劣势和优势。

有多少人，就有多少种绩效。有的人一直绩效不错，虽然极少远远达不到公认的标准，但也很少因为才华横溢或技艺精湛而出类拔萃。

另一些人在正常情况下绩效平平，但在遭遇危机或重大挑战时会取得优异绩效，像一位真正的“明星”。这两种人都是“执行者”，都需要得到认可，但彼此的绩效看起来截然不同。

值得警惕的是那些从不犯错，从未出现严重失误，所做之事从不失败的人。这样的人要么是骗子，要么是不图有功，但求无过的平庸之辈。

管理层若不把绩效定义为一段时间内成功与失败的平衡，那么就会错误地将一致性作为成就，将没有劣势作为优势。

这样的管理层会打击组织成员的信心，原因是个人越优秀，尝试的新事物就越多，随之犯的错误就越多。

关于始终绩效不佳或得过且过之人，为其本人的利益考虑，应该尽早调离。

当人们发现工作岗位的要求超出了自己的能力范围时，他们会感到沮丧、烦恼甚至焦虑。把人们安排在不能胜任的岗位上，不但无益反而有害。不正视工作中的失败不是同情，而是怯懦。

下级也不应该容忍绩效不佳的上级领导。下级有权利得到有能力、肯奉献、成就突出的上级领导的管理，有权利要求上级领导绩效优异，否则他们自己也无法获得卓越的绩效。

最后，组织中的所有成员都不应容忍绩效不佳的管理者。如果管理者或专业人员的绩效不佳，或者根本没什么绩效，那么整个组织都会受到连累。如果他们的绩效卓越，那么整个组织就会兴旺发达。

乍一看，日本人似乎不符合上述规则。在日本的各类组织中，即便有，也只有极少数人会因为绩效不佳而被解雇。实际上，日本企业与西方国家的企业一样要求严格，甚至一样具有竞争力。

绩效不佳或得过且过的雇员不会被解雇，但很快就会被安排到次要岗位，从事实际上没什么前途的业务。雇员个人和组织都对此心知肚明。

尽管每个人的薪酬和头衔都是根据资历提升的，但45岁左右的时候，降罚的日子就会来临，少数人会被选中成为最高管理层成员，而其他多数人则将会在10年后以部门经理或部门主管的身份退休。

个人在特定任务中绩效不佳，唯一能证明的就是管理层在给他安排任务时犯了错误。无论管理层在配备人员时多么慎重，都难以完全避免这类错误。

这种情况下，“失败”可能只是由于一名一流的专业人员被分配到了不合适的工作岗位，有可能一名擅长经营现有业务的人被错误地定位为创新者和企业家；

还有可能是相反的情况，一名擅长从事新的、不同于以往的业务之人，被错误地安排去领导一个持续的、完善的、高度常规化的部门。

如果某人以往绩效突出，而今绩效不佳，那么就需要认真考察此人与其工作岗位是否匹配。

三、重视“良心”决策

最难以抉择但也最重要的情况是，老员工长期为企业忠诚服务，但当前的岗位已超出其能力范围。

在这种情况下，决策必须客观中立，也就是说，必须着眼于企业的利益，然而，由于该决策是一种关于人的决策，所以决策者需要尽可能关心、真切同情此人，并且承担相应的义务。

福特汽车公司的复兴在很大程度上可以归功于严格执行了此类举措。

四、以机会为中心

如果一个组织始终以机会为导向，而不是以问题为导向，那么就会展现出昂扬振奋的绩效精神。

如果人们把精力用于产生成果之处，即充满机会的地方，就会感到兴奋和激动，从具有挑战性的任务和来之不易的成就中获得满足。

当然，问题也不应被忽视。但以问题为中心的组织是处于守势的组织，在这样的组织中，如果形势没有恶化，管理层就会认为绩效良好。

因此，管理层如果想要创造和保持一种成就感与绩效精神，就需要聚焦于机会，也需要进一步把机会转化为成果。

想让组织聚焦于机会的管理层，会要求每位管理者和专业人员把机会置于各自目标体系中头等重要的位置。

“什么机会将会对企业和我所在的部门的绩效与成果产生最大影响？”这应该成为管理者和专业人员在各自的绩效与工作计划中阐述的首要议题。

五、试金石：诚实正直

管理层拥有真诚和认真态度的最终证明是，毫不妥协地强调诚实正直的品格。最重要的是，诚实正直的品格必须体现在管理层做出的人员决策中。

因为管理层发挥领导力的外在表现是品格，所以人们会模仿，并以管理层的品格为榜样。

品格不是人们能够学到的事物，如果某人不具备某种品格，他将永远不会拥有它。

品格绝不是一件可以糊弄的事情。某人的同事，尤其是下级，会在几周时间内了解此人是否诚实正直。

人们可能会原谅某人的许多缺点，包括无能、无知、缺乏安全感、不礼貌等，但不会容忍欺骗，也不会容忍上级领导选中不诚实的人。

诚实正直的品格难以定义，但什么象征着严重缺乏诚实正直的品格，以至于某人丧失在管理岗位任职的资格是显而易见的。

盯着他人的劣势而不是优势的人，永远不应该在管理岗位任职。

如果管理者总是准确地知道某人不能做什么，但从不关心某人能做什么，就会破坏组织的精神。

当然，管理者应该清楚地了解下级的劣势，但只应该视其为下级能做之事的范围和更好地完成任务的挑战。管理者应该是一名现实主义者，愤世嫉俗者是最不现实的。

如果某人更加感兴趣的不是“什么是正确的”，而是“谁是正确的”，那么就不应该在管理岗位任职。把个人置于工作的要求之上是堕落和腐败。

关心“谁是正确的”会鼓励下级谨小慎微，甚至会怂恿钩心斗角。

只要某人认为才智比诚实正直更重要，那么就不应该在管理岗位任职。认为才智比诚实正直更重要的人，显然是幼稚的，并且往往不可救药。

见不得下级比自己强是人性的弱点，这种人绝不能被提拔。对自己的工作没有高标准的人，绝不应该在管理岗位任职，因为这会滋生对工作能力和管理能力的蔑视。

某位管理者可能知识欠缺、绩效不佳、判断力不强、能力不足，但这并不一定会造成非常严重的伤害，但是如果此人缺少诚实正直的品格，那么无论他多么知识渊博、才华横溢、成绩突出，都一定会对组织造成巨大的破坏。

这种人会破坏组织最宝贵的资源——人，会玷污组织的精神，当然也会损害绩效。组织的最高管理层要尤其重视这一点，因为组织精神是自上而下孕育的。如果组织表现出昂扬振奋的精神，那是因为最高管理层积极向上；如果组织表现出颓废压抑的精神，那是因为最高管理层腐化堕落。

“上梁不正下梁歪”，除非最高管理层想让某人的品格成为下级人员的榜样，否则此人就不应该被任命到高级职位。

项目管理协会（PMI）推出的PMP（Project Management Professional，项目管理专业人士）考试认证已成为全球公认权威的项目管理专业资格认证，PMP认证在全球200多个国家和地区获得广泛的专业认可。

PMP证书作为项目管理专业人士的重要标志，是每一位项目经理职业发展生涯中不可或缺的证书。该证书在众多企业尤其是跨国企业中被认为是项目经理岗位的必备条件，同时也是许多重大项目招标中项目经理人员必备的资质证明。PMP证书，被誉为与MBA、MPA齐名的全球三大管理证书。