项目经理的挑战

先忘了自己的行业背景和专业背景。我们下面要说的事情与思维有关，与其它无关。

假设你被授权成为项目经理，负责某个农业水利灌溉系统改造升级和运营项目。项目目标是缓解和控制当地农业用水，解决农田灌溉设施陈旧低效的问题。这个项目的地点是云南某少数名族聚居区，当地民风彪悍，封闭落后，交通不便。项目目标是缓解和控制当地农业用水，解决农田灌溉设施陈旧低效的问题。

管材的使用在项目建设成本中占据最大的比重。而当地只有一家资质、产能、质量符合要求的企业可以合作。

项目总投资约在3亿元左右。政府可以根据国家政策提供不到1亿的财政补贴，其它费用需要你自己想办法筹集。所有的技术问题都不用考虑，完全能够实现。项目是当地政府以PPP的形式授予的。

什么是PPP？简单说，就是政府想搞一个公共建设，但是钱不够也没能力，因此想通过与社会资本合作的方式解决问题。在这种形式下，政府提供政策支持和补贴，社会资本提供钱和能力。通过项目的建成，政府获取政绩，社会资本获取运营收益。

现在，你要制定这个项目的实施策略，你认为应该考虑哪些关键问题，和如何处理？

一、什么是项目策略

在你思考的当儿，我先要说明一下什么叫项目策略。很多人把项目策略和项目计划搞混，其实这是两个完全不同的概念。
项目计划，是有关如何执行的具体流程和步骤，相对而言更加具体和实操。
项目策略，是有关如何布局的全盘策划，是关于项目运作模式的考虑，相对而言更加宏观。

比如：项目是要自己单独干，还是和别人联合起来干；如果联合起来干，谁是leader?
项目的钱从哪来？是企业全资，还是从银行贷款，还是通过产业基金融资，还是发行债券融资？

项目的物资来自不同的地区，是集中管理还是根据项目进展逐步调配？

正如企业成功的三个要素是：模式、系统和人。这对项目而言也完全适用。而这里所说的“策略”，就对应“模式”。

因此，无论项目简单还是复杂，项目经理都需要先思考策略问题。并且，项目决策机构应该先对项目策略进行评审，通过后才可以进入执行阶段。

而策略要解决的问题，是如何化解项目运行中可能的冲突，使项目在各方利益平衡的前提下高效运转。所以，我们需要先思考，这个项目中蕴含着哪些冲突？

二、项目中的冲突

这里的冲突并非指PMP中所说的，团队之间的冲突。而是妨碍项目目标实现的各种外部冲突。这个项目里面主要包含了三个方面的冲突：

1、物资供应和成本控制的冲突
项目建设主材为各种管材，而当地交通闭塞，外部材料运输困难，考虑运输成本，基本没有太多价格优势。而当地质量和产量都能得到保证的管材企业只有一家，如果没有竞争，必定坐地起价，成本难以控制。怎么破？

2、项目收益和用户利益的冲突
由于当地水费极低，用水十分浪费。因此，政府的期望是通过项目实现高效节水灌溉。而对于承建方而言，项目（所有投资方）的收益主要来自于后期运营中的水费收入。节水的结果就势必要提高水价，而这样就会与当地用户（主要为农民）利益产生冲突。怎么破？

3、项目需求和用户能力与意识的冲突
项目的建设和运营期均需要当地用户的参与、配合和监督。搞工程的都知道，在封闭落后的地区搞工程，常常是偷盗、破坏、扰乱层出不穷。而本项目不仅要建设，还要运营，还要就地收费。在用户整体能力和意识都跟不上的情况下，怎么破？

针对以上这些冲突，我们通过怎样的策略能够在未来20年的合同期内，有效化解以上所有的矛盾，实现可持续的项目收益？

三、有效的项目策略

做局包含三方面内容：
1、搭建组织
2、制定规则
3、设置流程

其中流程是对规则的一种具体反应，因此，我们下面再说策略的时候，不会提到流程的内容。其它的，都包含在我们的策略里。那么策略是什么样的呢？一共包含了四个方面：

1、设置水权分配机制
为满足政府（业主）对项目的预期，承建方首先对每户的年用水量进行调研和测算。通过从州-县-镇-村-户，逐级控制水量。保证每户的年最低水权，超出部分要支付额外费用。
该政策由承建方提报，政府组织评估和下文。

2、设立水价形成机制
原水价只占运行成本的35%，完全无法获取收益。为确保项目收益，并避免用户利益冲突，根据不同用水需求，设置不同的用水价格，实施用水分类管理机制。例如：对于水稻种植这种需水量比较大的作业，水价很低，而对于非承包种植用水则相对较高。

而如果实际用水量达不到每户最低水权量，收入将无法满足项目运营期的最低成本，项目将呈现负收益，怎么办？

3、节水激励和精准补贴机制
对于超出水权范围外的部分采用阶梯取费原则。同时建立精准补贴机制，对于低于工程运营最低价的水费差额，由政府补贴。例如水稻田用水价格是运营最低价的1/4，剩余的3/4，由政府按实际用量补贴。

以上措施，主要目地是分类取费，控制用水，确保投资收益。只是满足了政府和投资方对项目的诉求，并没有解决用户的利益冲突、供货方的利益冲突的问题。

另外，由于项目运转期限很长，资金撤出、政府换届等导致的风险也仍然存在。怎么破？

4、用资本实行利益捆绑
1）捆绑供货方。通过与当地管材企业合资建立合资公司。管材企业只需出资2.5%便可成为股东，享受项目运营期的收益分红。另外，管材企业的项目用材，以供货方的名义与合资公司签订供货合同，按用量支付货款，不受项目本身收益滞后的制约。

该措施解决了与供货商的对立关系，形成利益共同体，在未来较长的一段时间内，保证材料的供应和成本的控制。

2）捆绑当地用户。设计群众参与机制。当地农民可以每股100元的价格购买合资公司30%的股份，并以农业用水合作社的组织形式统一管理，享受运营期收益分红。农业用水合作社作为群众代表参与工程的建设和运营维护工作。

该措施不仅消除了建设和运营期的各种偷盗、破坏问题，而且化解因水费提高导致的矛盾冲突。并且可以充分利用当地群众的力量，参与到工程的监督维护工作中以及后续的节水灌溉技术推广中。

3）捆绑政府和金融机构
与金融机构成立母基金，然后再与项目所在地政府成立子基金。让所有利益相关方共享共担，紧密结合。该措施同时解决了资金持续供给、政府政策配合和项目落地的问题，确保项目长期健康运转和各方利益的平衡。

以上是整个项目的主要策略。目前项目的年收益率预测可以达到接近8%，应该超过大多数理财产品。而且，盘活了社会资本，解决生态问题，这也是PPP的价值所在。

通过上一个项目案例，我们可以得到什么启示？

启示一：项目的环境是否受控，取决于项目的组织中，是否各利益相关方都有参与并有利可图。

一般，一个受控项目组织的构成应该是这样的：
1、决策人
通常我们理解的决策人只是公司领导或其组成的一个班子。但如果你做过一些比较大的项目会发现，即便公司领导批了也没用，你还要问问业主什么意见。甚至有的时候，关键供应商也可能需要参与决策。只有各方都统一决策了，项目经理才能实施落地。

因此，这里的决策机构包含了三方面力量：公司领导、用户代表和供应商代表。在以上案例中，整个项目的主要成员里就包含了群众（用户）、管材公司（供应商）、公司（承建单位）。政府在这里属于监管和支持单位。

2、协调人
协调人主要指的就是项目经理。但整个过程中，会有各种支持力量对项目经理提供支持。包括政府的支持、公司内部的支持、用户的支持、供应商的支持等。这种支持只有当各方成为一个利益共同体时才能实现。

我们平时做项目时，很少会得到客户的支持，用户的支持，因为承建方的利益是在工程进展和结束时就能逐步兑现，而业主和用户的利益要在运营期才能兑现。

3、执行人
执行人是指具体干活的人。项目经理不属于执行人，而属于协调人。因为项目经理不会干具体的工作。执行人主要包括了各个专业的组长和组员。

通常情况下，我们的执行人主要来自公司内部。而在以上案例中，执行人不仅仅包含了公司内部人员，还包括了来自用户和供应商的成员。特别是在运营期内，执行人中，用户将占有相当的比重。

启示二：解决群众问题的最好方法，是一方面把散户集中，形成组织；另一方面，赋予权利，自我约束。

在项目所在地区，最难解决的问题是用户的问题。特别是少数民族地区，用户群体分散而庞大。如果不能把分散的个体集中起来，则很容受因各种思想的蛊惑而对项目的进展产生负面影响。因此最好的方法就是让他们形成一个组织。

解决了有序的问题之后，还要面对配合的问题。项目最终的运营要靠当地群众参与和推动才能实现，因此，还要赋予这个组织以权利。注意，是权利，既要有一定决策权，还要有利益。最终，让他们在项目设定的规则下，实行自我管控。

以上便是做局的智慧，成为总经理的智慧。

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