你是如何搞砸公司的重大项目？

凭运气接来的项目，都会凭本事搞砸。老K经常告诫年轻人，做人要脚踏实地，因为老祖宗说过，德不配位，必有灾殃。

如何凭本事搞砸公司的重大项目？有人说这很难，因为重大项目有这么多人盯着，打个盹都不容易，更别说搞破坏了。但是，梦想还是要有的。我从小有一个梦想，就是带着墨镜开着兰博基尼跑车，经过多年的努力，我已经实现了一半，我有墨镜了。

复盘了这几年搞砸过的项目，跟同行做了些交流，总结了9条心得。

1、项目有多个负责人
不要试图让老板当项目负责人，项目做成了还好说。做砸了，你就好好品尝社会毒打的滋味吧，自己搞砸了还想拖累领导，会死得很难看的。

“多人负责制”是非常牛逼的发明，需要人拍板的时候，就群体决策，出了问题相互推脱。最好找几个本身还在负责其它项目的人来共同负责，一旦项目失败了，就可以说：我还在负责其它项目呢，这个项目真没太花心思。

2、KPI导向，严格遵守SLA
KPI是个好东西，凡是数字都是可以被玩弄的。在职场混久了你会发现，不是诺贝尔奖难拿，是咱们中国人不屑于争。每到制定KPI的时候，数学天才们，各显神通：今年需要完成多少KPI，明年的指标才不会太高，老板也不会觉得你不努力。条理清晰、拿捏到位。

SLA更是个伟大的发明，就怕没流程走，老子全按流程来。项目延期、成本增加、达不到预期？我全按流程走的啊，会不会是流程有问题呢？这确实是个皆大欢喜的说法，定流程的人大概率已经离职了，“死人”是不会说话的，是个背锅的好人选，哔哩哔哩，胜利。

3、处罚做事的人
领导要担当？那是你太幼稚了，人家担当的是“优秀企业带头人”、“全宇宙最佳雇主”。你担当的是“背锅侠”，姿势好的话给你喝口汤，你就跪舔感恩吧。处罚就要处罚一线做事的人，错一罚百，杀鸡骇猴，让那些有想法肯做事的人不寒而栗、畏畏缩缩，项目进度就会一拖再拖，离搞砸项目的目标又进了一步。

4、临时搭建的草台班子。
大家都是职业选手，凑在一起就是为了搭伙挣钱，别扯啥感情、默契，那TM都是玄学。尤其是别整啥团建，大家又不熟悉，临时凑合得了，跟你敞开哪门子心扉啊。当心，团建完，有想法的员工就都离职了。

5、领导喜欢“大干快上”
有魄力的领导都讲究“大干快上”，一百年太久，只争朝夕。一年的工期，给老子压缩到半年，一千万的预算给我砍一半。世上本没有奇迹，领导逼着逼着就逼出奇迹了，领导实在是英明啊。

6、项目太过复杂庞大
要劫就劫皇岗，要剽就剽娘娘。不干则已，要干就干复杂的大项目，十个中台一起干，千万别拆开。项目计划，凭感觉来，做到哪算哪。如果有人挑战你的专业，那就制定个粗的计划，美其名曰：敏捷项目管理。

7、项目排期过于紧凑
先让开发估个排期，然后工期砍一半，别问为什么，诸葛亮从来不问刘备为什么箭这么少，所以才有了草船借箭。制定计划不要留有buffer，所有给自己预留空隙的人，都要吊起来打。

8、临时增加人手加快项目进度
996也完不成项目？不行就临时加派人手，500人日的缺口，给他100人，做5天就撤。还有加人解决不了的问题？就算孕妇怀胎10月，也可以加快进度嘛，找10个女人，1个月给她生下来，我就不信了。

9、明知道失败还要硬撑
就算早知道项目会失败也要硬撑，不要反馈给领导。他已经够烦了，最近股票跌成那个鸟样，秘书又怀孕了，跟小姨子的事被老婆发现了......呃，这信息量有点大。

总之，项目有问题就自己捂着，实在不行就准备跑路，最好赶在项目崩盘之前跑，把问题留给下一任项目负责人。想把项目做成功，需要方方面面的努力。想搞砸，只要有几个败笔就够了。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。