如何解决项目管理内卷化问题？

“内卷化”是网络上特别流行的一个词，一般用于形容某个领域中发生了过度的竞争，导致人们进入了互相倾轧、内耗的状态。直观地说，内卷就是“向内演化”，更宽泛一点说，所有无实质意义的消耗都可称为内卷。

随着企业的发展，竞争压力的不断增大，企业中的项目管理也存在着内卷现象：对于项目管理人员来说，项目的数量增多、周期缩短，项目管理人员要如期完成任务，就要争取更多的资源和关注，而企业的资源却是有限的，项目管理人员为达到既定目标，需要不断与同期的项目和人员争斗内耗，导致“高成本、高损耗”；对于企业来说，项目之间的激烈竞争看似是一种激励，能够刺激企业效益的增长，但资源的过度消耗、项目之间的不合理竞争，会导致企业的发展“加速度”降低，不利于企业良性发展。

一、项目管理的内卷化

项目管理的内卷化，到底是资源的问题，俗话说“僧多粥少”，当项目增多，企业内部就会形成竞争关系，为了得到更多的资源，相关人员就会采取过激的方式得到更多的关注，这种竞争方式需要相关人员损耗更多的精力。另外，企业分配资源时，因为存在这种竞争，就会设置更多奇怪的规则进行筛选，而不是依据实际的需求和情况，导致分配的不合理。

在这种互相消耗下，往往会有畸形的表现，主要有以下几种。

1、形式主义盛行，将简单的问题复杂化
在企业中，“把简单的事情复杂化”的现象非常普遍，比如，为了让项目获得高层领导更多的重视，有些项目管理者会给项目进行各种不必要的包装，如邀请一些“专家”对项目进行多重评审、论证，以向高层领导证明项目的价值等。但项目的价值是由企业战略目标决定的，高层领导自己就是制定企业战略的人，根本不需要经过这么多道复杂的程序，增加了工作量。

2、为了免责，美化项目成果
在资源分配后，为了评估项目的合理性和可行性，高层领导会对项目进行审查和检验，因此会要求项目相关人员出示各种形式的材料，如文档、报表等。高层领导认为自己只需要一个客观的陈述性的结论，但往往项目相关人员汇报时会自动对结果进行修饰美化，期待可以免责，这就导致高层领导得到的结论并不准确，评估效果大打折扣。事实上，要检验评估项目，检查相关交付物是最直接、客观的方式，通过花里胡哨的报表、文档，耗费了大量的人力、物力和时间，也是一种内卷化的结果。

3、缺乏约束规范，出现资源分配乱象
因为企业的资源是有限的，是永远都不可能完全匹配所有项目的需求的，所以资源分配是企业必要且重要的环节。但在很多企业，有权进行资源分配的人员一般职位都比较高，如果没有明确的资源分配规范，没有实权的项目经理要想在资源竞争中获胜，只能绞尽脑汁地互相竞争和内耗。

项目管理内卷化，不代表企业的发展是停滞或者倒退的，所以很多时候企业和个人都深陷其中却无法察觉，而面对内卷，我们也容易陷入囚徒困境：为了自身的利益，绝大多数人都会选择“顺从”和“配合”。一旦习惯了内卷，企业的发展加速度会越来越小，面对整个大环境就会失去竞争优势。

二、面临内卷，项目管理怎么做

对于个人来说，竞争是客观存在的，目标和任务又是必须完成的，所以个人其实是被迫加入内卷的。同时，个人对内卷也是无能为力的，在这种畸形的竞争中，一个人的退出并不能改变什么，只有整体推翻规则才能解决问题。因此，内卷的发生归根结蒂是制度体系的问题。

面对项目管理的内卷，进行信息化建设、搭建规范的项目管理体系，才是“治本之策”。搭建项目管理体系的思路是：建设统一、标准的流程体系，用专业的项目管理工具规范项目管理行为，让资源分配和内部竞争合理化，减少无意义的消耗行为。

1、按企业战略选择项目，减少不当竞争
当企业的项目数量超负荷的时候，不应该盲目全包全揽，而应该有所取舍，集中资源选择最符合企业利益的项目进行组合管理。最理想的状态是：企业明确好年度或者季度的战略目标，建立平衡计分卡，所有的项目提出申请后，汇总到高层领导处，高层领导根据当前的战略重点对项目进行组合分析，选择最符合企业当前战略目标的项目，对项目按企业战略目标进行筛选：一方面，筛掉一部分“价值低”的项目，给项目管理人员“减负”；另一方面，减缓了资源紧张的程度，让有潜力的项目获得更多的资源，减少不当竞争，让员工的工作真正落实到企业的利益中去。

2、里程碑式管理和监督，落实项目质量
高层领导对项目的监督是非常有必要的，绝对不能流于形式化。正确监督项目的方式应该是按里程碑节点对项目进行审批。设置审批节点是为了让高层领导对项目的进度和质量有更深入和准确的理解，因此除了审批的方式，要审批的内容也很重要，高层领导只有拨开表象，关注决定项目质量的内容——交付成果，项目的相关成员才会跟着关注项目质量，而不是陷入内卷，想着用投机取巧的方式逃脱问责。

借助项目管理系统，设置项目的里程碑节点，并将交付成果挂靠在相应的里程碑节点上，项目相关人员就不需要大动干戈，直接通过系统就可以完成“上交——检验”的步骤。

3、制定资源分配规范，让资源竞争科学有序
当企业的资源都交给具体的人员进行分配和管理时，其中可操作的动作就多了，因此资源分配一定要规范，要严格按照实际需求和资源的真实情况来分配，杜绝不正当竞争。

事实上，资源管理人员不应该单纯地从项目的维度来考虑，哪个项目需要多少人就给多少人、需要谁就给谁，丝毫不考虑这种分配对于项目成员是否合理；这种分配方式忽略了项目成员工作的饱和状态对项目资源分配的影响，导致资源分配的不科学，资源管理人员的纵容也让项目管理人员的资源申请脱离实际，陷入恶性竞争的怪圈。

资源管理人员在资源维度主要管理的就是成员的调拨，关心的也应该是成员在各个月份/季度的工作量是否饱和，从资源的角度制定进度表，可以清晰地知道每个成员在某一时间段的工作饱和状况，减少资源调拨的不合理状况。

项目的需求当然也要了解和考虑到，但不能让其成为决定性因素。从项目成员的角度分配任务，除了考虑工作饱和状况的合理性，资源管理人员还要考虑团队成员的专业水平、业务能力范围，根据实际情况为每个人员配置不同的角色和技能标签，资源管理人员在调拨资源时也会更加合理。

方法总结：
1、项目管理内卷并不意味着发展倒退，而是企业发展加速度的减缓，导致企业发展缓慢、丧失行业竞争力。
2、要解决项目管理内卷，就要从体制出发，搭建科学的项目管理体系，用专业的工具梳理项目管理思路，让项目管理更简单、轻松。
3、专业的项目管理工具能有效简化项目管理流程，减少形式化主义；用科学的流程规范项目管理行为，减少恶性竞争，从而减少项目管理内卷，提高企业发展速度和效益。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

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