项目失败的原因是什么？

如果你不知道自己要去哪里，那你也就不知道什么时候能到达。我多次发现，项目失败是因为对需求的完整性或成熟性没有记录下来，也未在相关方之间达成一致。

一、谨防虚假共识

20世纪60年代，美国人哈维根据自己生活中的一次经历描述了项目需求的一个陷阱——阿比勒尼悖论。

他和太太及岳父、岳母在40℃的高温下，坐在位于得克萨斯州科勒曼城的家中的门廊里。岳父建议开车去德州的另一个城市阿比勒尼（距科勒曼约85千米）的一家餐厅吃饭。哈维作为女婿觉得这个主意很疯狂，但感觉也没有任何反对的必要，因此附和了该提议，太太和岳母也附和了。

4个人上了没有空调的老式轿车，冒着尘暴驱车抵达阿比勒尼。他们在餐厅吃了一顿乏味的午餐，然后回到了科勒曼，他们燥热难当、筋疲力尽。大家对这次经历普遍不满意。直到他们到家后，才发现原来没有一个人真的想去阿比勒尼，他们只是附和，因为他们认为其他人都很想去。同时，他们担心如果自己提出反对意见会被认为是“很难相处”。

哈维将此命名为“阿比勒尼悖论”。组织中常会出现类似的荒唐现象，即组织采取的行动往往与真正的意图相悖，不能达到理想的结果。因为人们不愿意自己被贴上“很难相处”的标签！

项目中类似的事件并不罕见。人们常常不会直接否定别人的建议，即便是自己有不同的想法或需求。所以，项目中的真实需求经常收集不到。

一家软件开发公司近年发展得很好，吸引了许多优秀毕业生，公司有一套严格的招聘制度和程序。按照公司规划，今年只招聘软件工程和市场营销两个方向的人才。

一个偶然场合，总经办主任的大学同学向他推荐了一位管理专业的应届毕业生，虽然主任觉得不能违背公司的招聘计划，但希望由人力资源委员会的成员来做出决策，于是将被推荐人的资料转给了人力资源委员会。

人力资源委员会的5位成员开会讨论这位被推荐人的申请。起初没有人发表意见。过了一会儿，其中一位委员说：“这位申请人知识面很宽，应当很有潜力。”其他人纷纷赞成，最终决定录用她。这位被录用的大学生来公司上班后到总经办道谢。总经办主任很惊诧，为什么人力资源委员会违背招聘程序，将一个素质平平且公司并不需要的人招进来？

大家开始指责那位首先发言的委员，而这位委员则说：“我看你们在会上都不发言，而我还要去主持另外一个会，而且我们既然开会，就要达成共识、做出决策，所以我才率先说出那样的话。如果我的想法不对，你们怎么没有一个人站出来提出不同意见呢？”

怕得罪人或从众的心理，很多人会人云亦云，揣测别人的心理和顺从别人的想法，模糊自己的责任，亦步亦趋，使其做法往往与真实想法相违背，有效地落实责任也就无从谈起。

很多时候，大家都会或多或少地意识到自己公司存在一些问题，却很少有人会主动提出来。直到问题严重到纸包不住火，必须要追究责任的时候，大家便争先恐后找证据指责那个失责的人，大有“墙倒众人推”之势。

开会时，老板追究某件事情的责任，没有人开口说话。老板问参会者的意见，大家相互推脱责任。

“我不知道，这不是我的责任。”

“这好像不属于我的工作范围。”

老板费尽精力找到了责任人与处理方案，众人突然都变成了事后诸葛亮。

“我早就知道是这小子没有落实责任。”

“我早就发现是这个部门没有负起责任。”

“我早就觉得该这么做了。”

……

许多项目经常会出现类似场景，往往该落实的责任就在这种阿比勒尼悖论的作用下被不知不觉地模糊了。

作为项目经理，面对需求必须谨防表面上的一致，必要时可以到客户的现场进行观察，对业务进行实地跟踪。获得真实需求是一种责任，更是项目成功的必要条件。

二、切忌“鸵鸟心态”

H公司为客户开发一套办公自动化（OA）系统，客户要求在系统上线后对内部人员进行系统应用的培训。显然，这并不是一个过分要求。

但在需求分析过程中，项目经理刘宏发现客户希望培训大量的一线员工，麻烦的是，这些员工中的很多人是刚入职的新员工。客户希望对这些员工从OA应用到相应岗位业务知识进行系统培训。因为合同里没有关于培训的条款，刘宏和他的团队经过讨论，决定将此问题留待项目后期再来同客户讨论。

对于这种培训要求，答应与否都不能说错。但明知道客户有这种需要，而不加以明确，让这个问题“悬”着就是一个严重的问题。这是一种逃避现实的“鸵鸟心态”，是一种不敢面对问题的懦弱行为。其结果只会使问题更趋复杂、更难处理，就像鸵鸟被逼得走投无路时，就把头钻进沙子里。

另一种情况是，客户没有想到而你意识到的问题，是否应该拿出来和客户讨论呢？多数人不想过早地和客户纠缠一些问题，只是因为怕麻烦。问题不谈的话，眼前还可以走下去，一谈就可能会变得复杂……说实话，有时谈清楚是“技术”，不谈清楚是“艺术”。的确存在一些“只可意会不可言传”的东西，这真是一个非常麻烦的问题。

从现实角度而言，如确实有问题存在而且早晚躲不掉，假如争吵不可避免，早吵也会比晚吵好。一方面，问题在早期解决代价会比较小，后期就会付出很大的代价；另一方面，尽早暴露问题，吵完了，大家也就可以安心地做事了。

三、需求是要确认的

筱钧是T公司的项目总监，负责为一家客户开发客户关系管理（CRM）系统。经过一个月努力，筱钧和他的团队终于把需求文档整理好，拿给客户的工程部经理马杰：“马经理，这是描述项目的需求文档，包括验收规范，您看看有没有问题？没有问题的话，麻烦您签个字……”

马杰：“你们先做起来吧，有了雏形后我们再看。”

筱钧没能得到客户的签字，只好按照客户的要求先干……

在国内，这种不肯签字的情况很常见，不知你是否遇到过。他们为什么不愿意签字？根据我的经验，最有可能的情况是他们还没有完全思考清楚。

但是，我必须告诉你，不管他愿不愿意签字，你务必逼他签字。记住：拿不到签字，下一阶段就不能开始。如果他们不愿意，为什么还要逼他签字呢？其实，我们真正想要的并非他们的签字，而是逼他们认真考虑项目问题。很多时候你不逼，他们就不会深入思考和讨论。一旦妥协，倒霉的最终还是你。

在需求确认这件事上，你需要“强势”一些，用各种可能的办法“逼迫”他们把目标或需求考虑清楚。不管是客户还是老板，不要被他们的强势压住。只要你是为了把项目做好，一般情况下，他们是会理解的。

总之，不管用什么方法，在项目开始前，主要的项目人员必须对项目目标、需求达成一致。当然，请注意一个原则：对事要硬，对人要软！

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界200多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

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