优秀的管理者，都是这样用好下属的
“能力不行我忍了，工作态度还不端正，实在是不能忍受！”
“这些人真是一点主动性都没有，推一步动半步，还怎么管！”
“一点闭环意识都没有，你不问他绝对不说，我真是服了！”
以上这些与下属打交道的问题，你遇到过吗？我之前可是遇到不少，也曾很愤恨为何我遇到的下属都这么不争气。
但工作了16年，一步步从小主管成长为总经理后，我发现这个还真不是下属的问题，而是我们管理者自己的问题。
细数我自己的成长经历，以及身边优秀管理者培养下属的心得，我发现只要用好下面这4招，下属的表现基本差不到哪里去。
一、指南针：厘清方向
用好下属的第一个关键是要为其厘清方向。方向越清晰，执行越透彻。就像两个江湖侠客比武，一个出刀了，还在犹豫是劈左还是劈右；另一个不管三七二十一，就盯着脖子猛砍。结果不言而喻。具体怎么做呢？参考以下三个步骤。
1、引导下属发现目标背后的目的
很多管理者只喜欢压指标，却不说明指标背后的目的是什么。
我以前有个一起带团队的同事，他性格强势、脾气暴躁，只管强压销售指标。跟他时间比较长的下属还好，已经习惯他的做事风格。但新来的小年轻就不行了，整天瞎忙就是出不了结果，还不敢上报，于是他向我求助我。
我问他：“你最想达成的目标是什么呢？”他听完，怔了一下：“当然是完成OKR了。”我接着问：“为什么要实现这个OKR？”他答不出来了。
我告诉他：“实际上，你的这个OKR是集团想开拓一个新渠道而制定下来的，主要是为了既能稳住已有渠道，又能扩大公司规模，为公司业务栓上双重保险。”
我再问他：“那除了你OKR里的这个渠道，还有其他渠道可以达到这个效果吗？”
他的思维非常敏捷，接二连三给我说了好几个渠道，还想到一个可行性很高的新方案，如借助外包的力量快速实现。所以，身为管理者，如果能让下属清晰目标背后的目的，下属的才智才会有更多的发挥。
2、分解出第一步的启动目标
我们布置给下属的目标基本都是结果指标，例如，业绩翻一番、转化率提升10%。
但结果指标已经是执行后的效果，对指导下属行动并不友好：一是这个结果出来有一定的周期，无法很快衡量；二是结果指标往往太大，下属们很难立刻执行。
但如果你能引导下属们自己去将结果目标分解到第一步的启动目标，那么他们的执行力立马就来了。
例如，你布置的目标是一年内销售业绩翻一番，你可以进一步引导下属自己分解出第一周的启动目标：将手上所有的客户做好ABC分类，并估算出可能的销售额。有了这个启动目标，下属立刻就会干劲满满地投入工作。
一是因为自主做出了承诺，更有实现目标的驱动力；二是因为知道如何做，更容易启动。
3、列出实现启动目标的路径（可选）
一般优秀的下属只需要经过以上两个步骤，就能自己把任务办妥。但有些暂时还未达标的下属，还需要引导他们列出实现启动目标的路径。
例如，第一周的启动目标是将手上的客户做ABC分类，那么A、B、C类客户按照怎样的标准来划分呢？划分后的客户如何分类保存？
通过引导下属发现目标背后的目的、分解出第一步的启动目标、列出实现启动目标的路径，通过这三步你就能很好地帮下属厘清方向，接下来只需专注于他们的任务执行即可。
二、催化剂：激发潜能
任务是以下属为主体来执行的，但下属在执行任务的过程中往往会遇到各种困难。这时他们就会不可避免地找上你，你会怎么办呢？是放任不管，还是手把手地教，甚至是自己直接拿过来做？最好的方法是激发出下属的潜能，让他们自己去解决。
在过去激发下属潜能的经验中，我总结了三个非常有效的方法，供大家参考。
1、“下属主导”原则
有一个理论，叫“背上的猴子”。
早上到办公室坐下，你正准备开启一件重要的工作，这时下属跑来找你：“我碰到一个问题，老大你一定要帮帮我！”
然后，你们讨论了半天，你发现一时半会居然教不了他，于是你说：“算了，这个事我先做着，你先忙其他事。”于是，下属长舒一口气出去了，而你的任务清单又多了一项紧急工作。这个问题就像一只“猴子”，已经从下属身上爬到了你的身上。
刚做管理时，我特别乐意帮下属背猴子，以为下属会感激我。可没想到不到3个月，“猴子”就全扑到我身上了，我一直在给下属打杂，很难抽出时间做更高层次的事；下属还抱怨净做一些没有挑战的事，他们自己的能力也得不到提升。
于是，后来我养成了一个带下属的习惯，任务再简单，我也宁愿花上半个小时去教下属，而不是自己花5分钟做完。
好下属是靠一个一个具体的任务机会历练出来的。带下属，最忌讳的就是管理者什么都揽着自己干，还怪下属能力不行（当然，如果你这么干了，下属也会觉得你管理不行的）。
2、少给建议，多提问题
管理者和下属之间最难的对话往往是“责任”对话，尤其是面对挑战和追究责任时，下属容易有意无意地逃避责任，最后推到老板那。
想象一下，你每天一到办公室，其中一个下属带着问题来找你，你说：“让我想想，我稍后告诉你”，这就像一只猴子（责任）从下属的背上跳到了你的身上。
如果一天中你用这种方式来处理6个员工的问题，那么今天就有6只吵闹的猴子留在他的办公室，让你没有时间做自己的事，而下属却轻松地在等着你给建议。
所以，当我带着问题找上门时，以前老板常常不是给建议，而是借用开放式提问，激发我去思考。
1）面对这个困难，可以对实际情况多说一点吗？用心倾听，帮助下属发现问题。
2）如果现实情况没法改变，还可以做哪些转变以达到目标？
3）除此之外，还有哪些资源对达成目标有帮助吗？
3、“还有吗？”
我以前的老板在激发下属潜力上还有第二个绝招，就是“还有吗？”面对我们的各种问题，他经常会这么提问。
1）对目标的想法很清晰了，还有什么关于目标上的想法吗？
2）这个项目的风险已经列出来了，你觉得可能还有什么风险吗？
3）这些困难确实很棘手，还有其他困难吗？
4）你提的两个方案都非常有针对性，还有其他方案吗？
“还有吗”是个可以让下属更深入思考的好方法，你也可以多用一用，问多了你就会发现你的下属们比他们以前的水平会更高。
三、炮弹：提供资源
一般的管理者给下属布置任务时总容易将下属当成“超人”，任务布置下来后就觉得下属应该100%按时保质完成。
确实有这样的下属，但这类下属的比例最多10%，而且过不了多久他可能就变成你的上司。
90%的下属在完成你所布置的任务时会或多或少遇到各种挑战，需要你的支持。
虽然我们可以通过提问引导的方式，激发下属的部分潜能克服这些挑战，但总有一些挑战本身就是超出了下属的能力，以及他们所能调动的资源，这种情况下你要及时提供资源。
否则，不但你布置的任务完不成，下属还会在挫折中丧失信心和积极性。我们需要给下属提供的核心资源主要有两类：人力资源和资金资源。
1、人力资源
我们给下属布置的任务，有时并非他一个人就能完成。例如，你安排下属去做一项要三个人才能完成的任务，但下属因为权力有限往往找不到更多人帮他一起做，这时你要主动协调人给他做支持。
2、资金资源
有些任务是需要一定的钱才能完成的。例如，你安排下属去开拓一个新的行业客户，这种任务就要给下属相对应的商务开支才更容易成功。
我看到有些领导比较小气，连拜访潜在客户的交通费都不给报销，要签单后才能补报销款，没签单的客户就报销不了。
这么小的资金支持都不到位，还要下属自掏腰包开发客户，效果能有多好呢？我观察到的现象就是大家能不出门就不出门，只靠电话和微信联系。
因此，优秀的管理者一定会为下属争取到必要的资金资源，不让下属完成任务时为钱所困。
四、镜子：及时纠偏
学会了“厘清方向、激发潜能、提供资源”这三招之后，并不意味着我们就能高枕无忧，还要做好两个“及时纠偏”的动作来闭环，才能真正用好下属。
1、建立监督机制
相信人性，就像把1万元放在乞丐面前，还要求他自律不要捡，乞丐只会说：“去你的自律”，捡了钱就百米冲刺开溜。所以，人性是绝对不能相信的，不要寄希望于下属自我监督，一定要有外部监督机制。
监督机制最大的作用不在于发现问题或者惩罚下属，而是让下属知道有“监督”这把达摩克利斯之剑的存在，他做事才会有所顾忌，减少不必要的问题发生。这个监督机制可以很简单，可以只是一张表格。
像我做管理时就有一个很高效的闭环方法：只用一张督办跟进表。
每周例会时，跟各部门一起过督办跟进表里的内容，逐一了解他们的进展和困难，以及登记下一步的对策。下周例会时再督办新对策的执行情况。
这张表虽然简单，但起到了很好的监督效果，下属们推进任务和解决问题的进展好了很多。
2、引导及时回顾
对任务的及时回顾不但可以沉淀经验，还可以激发下属反思，为下一次目标突破激发潜能。但人都有惰性，如果没有一定的引导和压力都是不愿意及时做回顾和总结的。
因此，作为管理者需要引导下属及时回顾，必要的话，甚至可以采用一定的强制手段。
采取“建立监督机制、引导及时回顾”这一套闭环机制，不仅能使布置的任务完成率有了很大提高，而且下属们还会效仿自己去带他的下属，团队孵化能力很强。
越优秀的管理者，越能用好下属。虽然每个管理者在下属的使用上都有不少自己的独特心得，但以下4点基本是共性的。
1、指南针：厘清方向，帮下属明确目标和意义，找到启动点。
2、催化剂：激发潜能，激发下属本该有的能力。
3、炮弹：提供资源，为下属缓解人和钱的资源制约。
4、镜子：及时纠偏，让任务实现闭环，下属也更优秀。
学会了这四招，相信你的管理水平一定会有一个质的飞跃。
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