你的项目是如何应对资源不足的问题的？

F公司专门提供特种形态、小批量的特种机械零部件的生产制造。由于都是非标零件，加上有些客户提出的只是一个设计概念，因此F公司还要承担一定的研发工作任务。

2个月前，F公司和L公司签订了合同，按合同要求，F公司必须在3个月内完成某特定要求的铝制构件。在样品通过验收测试后，还要提供同款零件50个。

这张订单的产品数量不算多，合同金额也不太大，利润水平一般，不过如果F公司不能按合同条款履约的话，也会承当相应的违约责任。

刘鹏被任命为项目经理，负责这个项目的实施管理工作。刘鹏在F公司工作已经5年多了，也算是经验丰富的老项目经理了。一接到任命，刘鹏就按正常的流程、规范，按时启动了项目，接下来组建团队、制订计划、获得批准。很快，团队工作正常运转起来了。

特别让刘鹏感到放心的是，这段时间公司没有什么特别重要的大项目，所以自己有机会把好几位专家都拉进了团队，他们不但有经验，而且干劲儿十足。只要不发生大的偏差，照这样下去，按时交付应该不是问题了。

然而，好事多磨，让刘鹏没有预料到的事情还是发生了。这天早上刚一上班，研发部张经理就给他打来电话，告诉他公司突然接到一个新的项目，考虑到这个新项目对公司的战略意义，大领导把原来在刘鹏团队工作的3名研发主力抽调过去了!

眼看自己项目的截止日期一天天临近，关键时刻却突然少了3名骨干，但客户要求却丝毫没有改变，一旦延误就会面临违约罚款的后果，离客户要求的交付日期还有不到一个月的时间了，被调走的专家还能不能“抢回来”？自己的项目还有没有可能按要求保质保量完成呢？刘鹏一下子不知道该怎么办才好了。

俗话说，巧妇难为无米之炊。对很多项目经理来说，资源是否能够得到充分的保证，是决定项目最终实现目标的最重要因素。

在现实环境中，很多项目面临的最常见的问题之一就是资源紧缺，甚至资源不足，包括没有所需要的资源，或者在某些特定时间段不能得到相关资源的支持。这里的资源虽然泛指应用于项目生命周期以内的人、设备、环境、工具、场地等一切项目所需之物，但对工作影响最大的往往还是人力资源。

道理很简单：有人好办事。项目经理在苦于无人、无资源可用的时候，首先要要搞清楚自己需要的人和资源是从哪里来的。很多人会说：“哪里来的？当然是领导给分配的、给安排的啊！”

没错，项目经理作为接受任命、管理和带领团队并最终实现项目目标的第一责任人，在团队人选的问题上往往没有过多的话语权。换句话说，什么人可以用，什么人不能用的决定权通常是掌握在别人——管理层手中的。

那么问题又进了一步：领导根据什么来给项目经理分配适当的人力和物力资源呢？当然要看具体项目能获得什么样的收益，对组织战略目标促进作用的大小！

其实分析到这里，项目经理最应该关注的问题已经浮出水面了：如何确保自己的项目与组织的战略目标保持一致；同时，如何让领导更加关注和支持自己的项目。这才是确保项目目标最终实现的真正关键因素所在，因为一旦获得了高层领导的支持，资源问题也就自然迎刃而解了！

《PMBOK指南》（第6版）提出了项目经理的“能力三角形”，其中专门提到了“战略和商务管理技能”。项目经理虽然处于执行层的位置，但是对于组织的战略同样要有足够清晰、准确的认知与理解。

战略，听起来总是高大上的。举例说，假如公司将5年内成功上市作为自己当前的战略目标，那么在这期间，每一个被批准实施的项目，都要为促进公司上市提供动力。反之，不利于上市的任何活动，如那种不能获得更大的市场份额的项目，即使利润能满足最低要求，也不应该作为优先投入和选择的对象。

虽然项目经理通常不会深度参与项目选择的工作，但是确保自己负责的项目在整个实施过程中始终与组织的战略保持一致，却是项目经理必备的能力与责任。项目所处的环境总是动态的，一旦受到包括市场及其他内外部环境因素影响，项目工作出现偏离战略方向的情况，项目经理必须能够以战略要求为基准，必要时做出适当调整。

以上面的项目情境为例，刘鹏负责的这个项目在最初得到批准时，恰逢“这段时间公司没有什么特别重要的大项目”，所以有机会“把好几位专家都拉进了团队”。然而，随着一个在战略上更加重要的项目的出现，他的项目资源受到了影响：3名研发主力被抽调走了！对于这种因为战略优先级而引发的资源变动，项目经理是不是只能被动地接受呢？并不是！

1、主动接受资源变化

一方面，项目经理要从对战略目标的贡献角度来对比和重新衡量项目的优先级。项目经理在理解组织战略的前提下，权衡自己项目与影响、占用了自己项目资源的新项目的价值关系。

如果新项目确实有更重要的地位和价值，项目经理就要从满足战略需要的高度，主动接受当前的安排，重新调整自己的计划，合理运用既有资源，同时将资源缺失当作风险事件，给出合理的应对方案，再以此作为依据去寻求必要的支持，为项目接下来的推进做好准备。

2、“夺回”自己的项目资源

另一方面，站在项目经理的角度，如果经过合理的分析与评估，得出的结论是自己当前的项目可能对于组织战略更有价值，项目经理就应该以分析评估的结论为依据，主动与高层领导沟通，充分说明自己项目的真实价值和影响，争取获得高层领导对自己项目的支持，力争“夺回”自己重要的资源，以便让项目工作继续按当前计划有序推进。

如何获得高层领导对自己项目的支持，与其说是技术，不如说更是艺术。一些技巧的合理运用，会有效提高领导的重视程度，为获取充分和必要的项目资源提供帮助。最有效原则就是及早沟通，并且确保获得领导的持续关注。

一般情况下，同一时间内会有多个项目在实施，这也是导致项目资源紧张的重要原因。从项目本身来说，只要是被允许执行的，其产生的显性或隐性的收益一定都与组织的战略目标相一致，所以理论上都会得到高层领导的支持。

当然，不同的项目有不同的规模、不同的成果，因而产生的收益大小也会有一定的差别，优质的、充足的资源自然会向更重要的项目倾斜。尽管如此，其他项目也并非没有生存的空间。所以，项目经理即使承担了看起来不是非常关键的、不具有战略意义的项目，也应该有意识地主动争取领导的支持。

最恰当的办法是从项目一开始，就主动争取到合理的关注。比如，在项目启动之初，项目经理通过编写类似项目章程或项目经理任命书的正式文件，请领导批准，让领导对项目过程和目标有一个比较清晰、全面的了解；邀请领导参加启动会，给团队成员鼓劲儿；在项目实施过程中定期或不定期让领导获知项目的最新状况（在这个环节中，要特别留意采取最恰当的汇报方式，既全面、准确地传达信息，又不会引起领导的反感）；在遇到项目经理难以决策的问题时，及时请领导拍板等。当领导对具体项目有更清晰的印象时，他支持这个项目的力度通常也就会变得更大了。

当项目资源发生变化或短缺的时候，项目经理应该本着“有理、有力、有节”的原则，立即向高层领导争取资源。

所谓有理，是指项目经理申请资源要有依据、有计划，特别是要说明项目对组织战略的意义和价值，最好是书面的文档，而不能仅凭一张嘴。

所谓有力，是指项目经理要明确说明资源一旦缺失，将可能导致的潜在风险及其后果。项目经理对风险的描述要客观，既不夸大，也不缩小。

所谓有节，是指项目经理除了关注自己的项目需求，也应该有必要的大局观。在申请资源的时候项目经理应该主动在允许的前提下，将需求压缩至最低，这不但可能增加自己项目获得资源支持的可能性，还能将对其他执行中的项目产生的不利影响降到最小。

无论是接受现状，还是积极主动地赢得高层领导的支持，“夺回”自己的项目资源，项目经理都要以项目工作对组织战略目标的作用与价值为衡量依据。

项目经理除了要在项目工作中合理运用规范、成熟的项目管理工具、方法、流程， “正确地做事”，还要确保自己对组织的战略目标有清晰、准确的认识，以便在多变的环境因素影响下，让项目工作始终与战略目标保持一致，让自己“做正确的事”。

总结：

1、项目资源有限甚至不足，是项目工作的常态。那些具体资源（包括人力资源和实物资源）往往掌握在高层领导手中。
2、作为执行层的项目经理，同样要对组织战略目标有清晰、准确的理解和把握。
3、当出现了比自己项目的战略优先级更高的项目，项目经理要有大局观，积极主动接受资源变化，以合理的计划应对并推进项目工作。
4、以战略为依据，项目经理应该本着“有理、有力、有节”的原则，向高层领导争取资源支持。

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