什么人适合干pmo

首先，PMO（Project Management Office），一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。

PMO不是一个新概念，早在20世纪90年代初期就诞生了。彼时PMO仅用来管理和监督项目经理，并不承担实质性的指导工作。随着商业环境的震荡，企业分工的细化，跨组织的项目带来的资源冲突越来越多，企业意识到将项目放到整个企业的背景下来统一管理变得越来越重要。

项目管理办公室是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

有几种不同类型的PMO，它们对项目的控制和影响程度各不相同，可以分为：

1、支持型PMO
支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来 自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

2、控制型PMO
控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如、要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型PMO对项目的控制程度属于中等。

3、指令型PMO
指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。在部分初创公司中PMO会兼任项目经理的职责。

此时进行项目群管理，确保所有项目能够围绕着组织的目标进行，并且能够为公司带来相应的效益，可直接向最高管理者汇报。

PMO通过对项目的集中管控，追求组织中所有项目的成功，从而帮助组织实现战略目标。PMO的作用主要体现在以下3个方面： 

1、确保通过项目实施，实现组织战略目标（每个项目经理都觉得自己的项目最重要，但从公司角度来说可不一定。PMO就是通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现项目向适应公司战略变化的方向调整，实现公司资源的合理配置）。
2、让组织有限的资源发挥最大的价值（换句话说，就是避免有的人忙，有的人闲）。
3、协助项目经理和团队高质量、高绩效的完成项目，提高项目成功率（减少因为项目经理能力低下导致的项目失败率）。

很多项目为了更好的按时按质完成项目交付，在组织架构中都会在“项目决策委员会”与“项目实施小组”之间加上“PMO”，但绝大多数PMO组织只是个噱头，并没有真正起到PMO的作用(多是因为对PMO的理解不
深，不知道PMO到底做什么或者根本没掌握PMO方法论与管理工具等等原因，在组建PMO之前就要有明确的工
作目标和人员定位)，而PMO团队领头人，应该具备以下这些能力:
1、功能或者业务出身具有多个信息化项目实施落地经验(交付能力)
2、担任过多个项目的项目经理并成功交付(领导能力)
3、具有信息化战略规划能力并组织资源落地实施的成功经验(规划能力)
4、有较强的逻辑思维能够在短时间内解决突发事件(应变能力)
5、能带团队、打硬仗、能把业务语言转换成技术语言(沟通能力)
6、能针对不同的问题场景拟定出多套不同的解决方案(方案能力)
7、能够设计合理且能落地的项目管理制度与考核机制(管理能力)

从以能力条件来看，作为一个PMO负责人更注重的是综合能力。