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组织级项目管理实践的底层逻辑

[ 日期:2022/5/19 ]

恒佳PMP培训中心

组织做好一个项目并不难,难的是把所有项目都做好,而这恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标,也是组织成功实现战略目标的必要保障。
组织的项目管理的成功与否,除了与项目经理以及项目团队本身管理能力和努力相关外,还取决于组织的管理体系、保障机制等管理要素是否以项目为导向来设计和配置。
在很多组织中,项目管理的工作是分散的,缺少宏观的统一的管理。各个项目团队更注重的是实现各自项目的目标,有时候还会因此互相抢夺稀缺资源,从而影响了组织的整体战略目标。在一些组织中,甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效,而阻碍了其他大批项目的开展,最后该重点项目成功了,组织的整体战略目标却没有达到。
近些年来,越来越多的企业纷纷开始成立项目管理办公室(PMO),尝试建立组织级项目管理体系。这标志着企业对项目管理的关注点已经逐步由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善。
IPM集成项目管理(Integrated Project Management)是一种基于PMI®项目管理标准和指南开发的组织级项目管理框架体系。

图:IPM的组成
IPM通过将项目组合、项目集和项目管理的原则和实践与组织驱动因素(如结构、文化、技术和人力资源实践)系统地整合起来,建立了一种战略实施的框架。
IPM的作用是通过系统化的框架指导组织级项目管理体系的落地,并降低实施项目管理原则和实践的难度、提升组织项目管理能力、支持组织以可预见的方式实现战略目标。
IPM系统解决了组织级项目管理(OPM:Organizational Project Management)的四个核心问题:项目治理、项目管理方法论、项目人才管理、项目知识管理,IPM包括四个关键部分。
IPMF:Integrated Project ManagementFramework,  即IPM项目管理方法论;
IPMG:Integrated Project ManagementGovernance, 即IPM项目治理;
IPMT:Integrated Project Management Talents, 即IPM项目人才管理;
IPMK:Integrated Project ManagementKnowledge, 即IPM项目知识管理;
该框架体系经过我们十余年的组织级项目管理体系运作和咨询经验验证,为项目管理知识的落地提供了一种可操作的,更加接近于组织项目管理实际的组织级项目管理框架,并且为项目管理知识的裁剪落地建立了指南。
在构建IPM框架体系时,我们遵循了一些基本的价值观,所谓IPM价值观是指在构建和落地IPM时,我们认为什么是对的、什么是错的、什么是促进IPM的成功最有用的那些认知、理解、判断或抉择的倾向。本文分享IPM的核心价值观:系统协调。
“系统”是我们日常工作生活中经常看到或听到的名词,例如交通系统、电信系统、物流系统、管理系统、组织系统、控制系统……,就像古人说的那样,“道,日用而不知”。在人类社会中,经济和科学技术不断地迅速发展,生产的规模、社会活动的规模、科学研究以及人类文化活动的规模日益扩大,这些不同方面的内部,以及这些不同的方面逐渐形成了一个个有机的整体,这些有机的整体都是以系统的方式存在。
我国系统学科的开创者钱学森给系统下的定义是:系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的,具有特定功能的有机整体。组织(企业、政府部门、项目)是为实现短期经营目标和长期战略目标而协同工作的一群人的集合,组织是一种系统。
一、以系统的方式来研究组织级项目管理
系统科学认为:一切事物都以系统方式存在,都可以用系统方法研究,这是系统科学的基本信念。系统具有多元性(由多个元素组成)、关联性(元素之间相互制约,既有协同也有竞争)、整体性(系统是一个统一整体,不同于任何一个组成元素)和层次性(系统由更小的子系统组成,系统可能隶属更大的超系统)等基本特征。因此研究系统的基本方法是:根据多元性特征,研究构成组织系统的组成要素;根据关联性,研究组织系统各要素之间的关系(竞争和协同),这种特定的关联关系决定了系统的结构,而系统的结构决定了系统的整体功能;根据整体性,研究组织系统的整体功能,对于组成元素也应该放在这个整体的背景下加以研究,而不是以偏概全;根据层次性,对组织级项目管理实践中碰到的各种活动、各种要素或各种问题采用分类、分级、分层方式进行安排和解决。集成项目管理(IPM)中的“集成”二字就是为了阐明IPM是基于系统方法来实践组织级项目管理的方法论。
系统具有相似性,系统的相似性并不否认系统的差异性。IPM基于对不同行业组织级项目管理的相似性建立的一种框架系统(体系),也就是说IPM不是一种考虑具体组织差异性设计精巧的项目管理系统。
每个组织的组成部分以及组成部分之间的作用关系在高层次上存在共性的规律,但在低层次细节上千差万别。例如:组织里面都有人,但是张三和李四在性格、能力、生活阅历、专业技能方面各不相同;每个企业都有财务管理,但是不同的组织财务管理的申请、审批也是各不相同。另外不同的组织业务内容、业务实现方式、客户群体等等都是这样,既有共性部分,也有个性部分。IPM如果设计得过于精巧,那么必然降低它的适应性。为了增强其适应性,使其成为指导企业实践组织级项目管理的方法论,IPM研究不同行业的项目管理经验和实践,抽象出了一套高适应性的实践组织级项目管理的方法论框架。
为了平衡共性与个性之间的矛盾,IPM在推广实践的过程中注重开发适用于不同行业的应用案例,而且这些案例随着IPM的推广实践,在不断地积累和丰富。当组织在导入IPM时,即使发现IPM提供了相似行业,相似组织的参考案例,笔者仍然不建议直接照搬照抄,而是应该遵循IPM的落地实施方法来导入组织。因为IPM的落地实施过程,是一个适应组织特有环境、动员组织成员参与解决组织项目管理问题的变革过程,这个过程本身对于IPM的成功至关重要。
根据系统演化理论,任何复杂的事物都是从简单的事物发展起来的,并且是由大量简单的事物组成的。只有从简单的事物开始分析,才能一步一步地说明整个复杂的事物。IPM认为组织级项目管理系统落地实践过程应该从梳理组织的活动开始,尤其是那些决定组织业务能力的关键活动。正是这些活动串联起了组织的硬件、软件和人决定了组织的结构和运作方式。
二、系统结构决定了系统的功能
根据系统结构功能规律,系统的结构决定了系统的功能,要改变一个组织系统必然从改变组织的结构开始,要改变组织的结构,则必须激活系统的组成元素。根据心理学家阿尔弗雷德ž阿德勒的研究:人的精神活动和行为决定于人的生活目标,而人的生活目标的形成和改变则受到童年的环境因素、现实环境和以及本人的主观感受的影响;人的性格,也不是孤立地由遗传决定的,性格是个体为融入社会环境所采用方法的本质和性质,也是个体用社会情感来描述自己努力意义的一种行为模式。简单来讲性格不是遗传或天生的,性格是后期个体为适应环境而形成的,是环境造就的。有些学者称这种现象为“系统的意志”。
在以人为元素的社会系统中,系统意志决定了人的各种精神活动,包括价值观。例如,项目管理者更容易为追求满足底线而烦恼,更容易夸大项目管理工作的作用;项目团队成员倾向于认为需求方从来没有认真研究过自己想要的是什么,从而在项目进行过程中不断进行需求变更;高层管理者倾向于怀疑项目组到底是不是真正做出了相应的努力来完成项目要求。基于系统的意志,从结构角度理解了这些基本特征(即元素属性),就可以很好地管理项目的干系人。IPM认为研究人类和组织的系统,应充分借鉴系统科学和心理学的研究成果,心理学在研究组织中人这种组成要素时起着至关重要的作用,在借助心理学研究组织成员时,应该将组织成员放在当前特定的组织系统中加以研究,而不是孤立地看待人本身的属性。
结构和功能的关系,除了结构决定功能这一基础关系之外,还有其他三种引申的关系:
1)组成系统的要素相同,如果结构不同,则系统对外所表现的功能不同;
2)组成系统的要素与结构都不同,也能得到相同的功能,也就是要达到相同的目的可以采用不同的方案;
3)同一系统结构,可能不仅有一种功能,而是有多种功能,这是因为同一结构,在不同的环境下发挥的作用不同。以上规律更加说明了没有任何两个组织的管理是完全相同,IPM在落地实施过程中,坚定地认为应该在框架体系的指导下,即注重借鉴他人的实践经验,更应该注重总结自身的实践经验,形成符合组织实际情况的组织级项目管理体系。
组织(例如企业或项目)是一个他生系统,不是自生系统,要控制这个系统,作为管理者要精心设计系统的结构,IPM认为最重要的四种结构设计是:愿景设计、业务设计、组织设计和流程设计。
1)任何一个系统都是有目的性的,因此愿景设计,就是明确组织的目的和目标,战略规划就是在进行愿景设计;
2)组织要创造商业价值,必须通过一定的业务结构来实现,业务结构决定了组织创造商业价值的模式。业务设计应该将战略、项目、运营、支撑诸要素与组织资源有机地结合成一个整体,并打通以项目为中心的价值链。
3)人也是系统的一个组成部分,在任何组织中是最为活跃的要素,往往决定着系统最终的归宿(成功或失败),因此需要根据组织的需要合理设计人员组织结构,保障项目顺利实施。在组织级项目管理体系中,项目组织结构设计是项目治理设计的核心内容。
4)系统的演化性和动态特性决定了,我们必须研究特定系统的演化规律,明确发展阶段,这样才能保证系统全生命周期的可控性。项目的流程设计目的是建立实现战略目标的路径、固化和优化组织的项目知识以及以项目为中心配置组织资源。
三、协调的目的是有效得控制系统
协调从词面上看就是协商、调和之意,使搭配的适当,使配合的适当。协调的本质,在于解决各方面的矛盾,使整个组织和谐一致,使每一个部门、单位和组织成员的工作同既定的组织目标一致。协调天然就是系统化的,要考虑系统内相互制约的各要素,要考虑系统所处的环境(超系统),还要考虑系统发展的不同的阶段,另外在解决矛盾时还要考虑主要矛盾和次要矛盾。
协调的作用是:
1)减少内耗、增加效益的重要手段:有效协调可以使组织活动的各种相关因素相互补充、相互配合、相互促进,从而减少人力、物力、财力、时间的浪费,达到提高组织的整体效率,增加效益的目的。
2)增强组织凝聚力的有效途径:要使组织内部人员团结,齐心协力,需要领导者以极大的精力和高超的技艺加以有效协调。只有人们心理上、权力上、利益上的各种关系协调了,才能团结统一,相互支持,齐心协力地实现共同的目标。
3)调动员工积极性的重要方法:协调的好坏直接关系到组织目标的实现和整个领导活动的效能,协调工作搞好了,组织内部各成员能团结合作,充分发挥出每个人的聪明才智,使组织工作充满生机和活力。
协调的目的是有效地控制系统,当然人们不喜欢“控制”这个词,随着敏捷的兴起,人们甚至开始排斥这个词。从系统控制论的角度,所谓控制就是可能性空间的缩小。对系统控制是否有效体现了控制能力的大小。控制能力是指,系统在控制之前和被控制之后可能性集合之比,这个比值越大控制能力越强,反之越小。例如猎人用网捕鸟,在没有撒出网之前这是系统的控制前;猎人撒出网成功把鸟儿罩住这是控制后。如果把鸟儿罩在在一个很小的空间内,鸟儿可能的飞翔空间也就被缩小到一个小空间内这叫控制能力大;如果猎人每次撒出网都不能罩住鸟儿,或者猎人用了一个和地球一样大的一张网,那么猎人就无法抓到鸟,这就是控制能力小。敏捷方法也好,规范的方法也好,只是控制方法的不同,其目的都是为了减少结果的不确定性。需要注意的是,不要把控制理解为僵化、消除变化,有效的控制恰恰是适应变化的一种方式,在大量的可能性中,采取合理有效的措施,锁定目标。
根据规模和复杂度,运营组织(企业和项目都是一种组织)犹如开汽车,抑或驾驶军舰、飞船甚至航母。企业的全体员工、组织的硬件和软件是这个系统的组成部分,要有效地控制这个系统就需要系统的各个组成部分协调一致,否则即使设定了系统的航向和目标,它也会因为各种问题导致偏航无法到达目的地。
无疑控制(或者说管理、协调)一个组织是复杂的,但任何复杂的事物都是由简单的事物组成的,我们先了解一些基本的控制方法[2],控制(管理)艺术其实就是这些基本方法的娴熟应用之后的结果。
1)随机控制
世界上最省事的方法莫过于碰运气了。当我们遇到特别棘手的事情时,一时想不出好的办法,常常硬着头皮说:“试试看吧,就当碰运气了”。如果蒙对了,就赚了,如果蒙不对,只要还有资源,就继续蒙下一个。科学家把这种控制方法叫做随机控制。其基本特征是,控制者知道目标是什么,例如成本节约多少、效率提升多少,但是不知道应该控制才能达成这个目标,于是采用随机尝试的方法,直到达成目标。显然这种控制最大的特点就是试错成本高,但是也有优点,尤其面对短时间内无法掌握事物内在规律的情况下,先尝试一下,至少可以获得更多的信息。所以有的战略学家(战略学习学派[3])这样说:最好的战略就是先行动起来。
2)有记忆的控制
随机控制属于狗熊摘棒子的方式,效率是低下的,已经尝试过的控制对象,还有可能被重复尝试。为了提升控制效率,可以增加记忆存储,即在随机控制时记住已经被尝试过的对象,这样随机控制就变成了有记忆的控制。
显然随机控制和有记忆的控制,都是不知道系统结构,不清楚系统各组成要素之间关系的控制方式。如果组织没有管理体系,管理者凭借个人感觉进行控制,做对了和做错了都知道是为什么,就属于随机控制或有记忆的控制。另外这两种控制方法的控制范围不能太大,因为控制范围的扩大意味着尝试次数的增加。一般没有体系的小型企业的通常采用这两种方法。
3)共轭控制
人类经常面临一大堆在当前拥有的控制手段无法直接完成而又需要完成的工作,也就是如何扩大自己的控制范围的问题。那么在这种情况下,人们就需要借助工具(系统)来增强自己的控制能力,这种控制方法叫做共轭控制。我们所熟知的一个历史故事——曹冲称象,就是用的共轭控制的方法。
共轭控制系统由四个基本部分构成:控制者、控制对象、感受器、控制器、效应器。例如工厂生产过程中的起重机系统,控制者是吊车操作员,控制对象是钢锭、感受器是各种传感器(感知重量、压力、流速等)、效应器是液压装置,控制器是操作杆或按钮。让控制者直接搬动几顿重的钢锭显然超出了人类控制范围,但是控制者可以控制按钮和操作杆,但是要把操作杆操作到合适的位置,就必须知道钢锭的重量,另外还得知道液压装置当前的压力和液压油的流速等信息,这些信息由感受器获取,这些信息传递给控制器,控制者根据这些信息做出判断和选择,通过操作操作杆和按钮,传递信息(操作指令)给效应器,效应器把操作指令转化成流速和压力,从而吊起钢锭,实现了一次有效的控制。共轭控制,揭示了人类使用工具过程的本质。而工具扩大了人类控制的范围。
当面对大量的被管理对象和各种组织要素时,作为控制者的组织管理者无法直接完成对组织的控制,必须借助工具才能完成,这个工具就是所谓的管理系统。在一种简化的场景下,员工是控制对象,流程中的检查点则是感受器,流程中各种活动则是效应器,而组织设置的目标、指标则是控制器,而让这个系统运转必不可少的是各种信息,因为控制和感受都是要通过信息的传递来完成。
4)负反馈 V.S. 正反馈
如果我们选择了某一目标,但我们的所具备的控制方法达不到我们所需要的控制能力又怎么办呢?经常有人说,地球上发射一枚火箭到月球,相当于在10公里外,用步枪击中一只苍蝇的眼睛。这种比较是没有意义的,因为步枪和火箭的控制方法是不同的。步枪采用一次性共轭控制,火箭采用的是借助负反馈的多次共轭控制,而负反馈放大了控制能力。
负反馈控制的本质在于设计了一个目标差不断减少的过程,通过系统不断把自己控制后结果与目标进行比较,使得目标差在一次一次控制中慢慢减少,最后达到控制的目的。负反馈放大了控制能力的原因是,它可以把某种有限的控制能力累积起来,每一次反馈,实际上都是将上一次作为输出的可能性空间作为输入,让控制机构在这个已被缩小的范围内进行新的选择。
这对于管理的借鉴是,当我们面临不确定性特别高的场景时,要增加反馈的频率,不要期望一次性设定,就可以达成目标。用通俗的语言描述就是“先干起来再看”,因为我们要做一件没有做过的复杂事情,总不能事先把一切都安排的周全,客观事物总是在不断变化着,意外的情况随时可能发生。即使我们事先考虑得再周密,系统的复杂性也会让我们遇到一些不可预测的麻烦干扰我们的计划。所以最好的策略是一边干一边观察,随时修正自己的行动和方法,采取渐进明细的方式逼近目标。
显然项目的独特性决定了项目实现目标的过程总体上要采用这种基于负反馈的多次共轭控制方法。
负反馈是目标差放大的过程,相反的正反馈就是目标差不断增大的过程。在许多场合,正反馈现象的名声不太好,人们常常把它叫做“恶性循环”,它是对达成预定目标过程的破坏,在医学上,单纯的正反馈几乎无一例外地导致疾病。但正反馈就一定没有价值吗?当然不是,这决定于人们用这种反馈方式做什么?如果目的是维稳,也就是保持原有系统的问题,则负反馈是好的;如果目的是破坏旧的系统,变革到新的系统,则需要正反馈,根据系统论,正反馈对于系统的演化极为重要。例如管理中,我们要提升员工的积极性,常用的激励手段就是正反馈。另外控制论指出,负反馈和正反馈是可以相互转化的,负反馈搞不好会变成正反馈,正反馈的失控过程通过适当的调整和引导可以变成负反馈。
四、系统协调的过程也是一个不断解决矛盾的过程。
任何一个系统中都存在着各种各样的矛盾,这些矛盾中有的是主要矛盾,它决定着系统的发展方向。系统的主要矛盾在不同时期可能是不一样的,因此在组织发展的不同阶段,采用的解决矛盾的方法也是不一样的。另外系统的矛盾既有普遍存在的特性,又有特殊存在特性,所以在研究任何一个系统时既要尊重普遍的规律,又要具体问题具体分析。IPM在落地时一贯强调不能照搬照抄所谓“最佳实践”,必须结合企业的实际情况,老老实实完成变革导入的过程,IPM的体系是通过总结各种特殊情况抽象的规律,通过导入过程实现了从一般规律到特殊情况的结合,未来组织还需要通过持续优化完成从特殊到一般的升华,并持续重复上述过程。
对于矛盾我们不但要看到对立的一面,也要看到统一的一面,系统协调的过程总起来讲就是分析矛盾的对立方面,找到统一共存的方式,从而让整个系统和谐、顺畅。解决矛盾绝不是消灭矛盾,而是对系统中矛盾的诸方面做出合理的安排,使得的矛盾的对立统一于可控状态。
IPM在解决系统矛盾时常采用的策略有两大类:矛盾分离法则,矛盾统一法则。
1)矛盾分离法则
当我们看重矛盾对立的特性并且这种对立导致了系统不可调和的对抗时,一般应使用矛盾分离法则来解决矛盾。矛盾分离法则目的是让已经失衡的系统,以新的方式重新建立平衡。矛盾分离法则,更多地适用于对原有系统的变革。
具体来说就是人们对组织系统中的同一个对象提出了两种相反的要求的情况,基本模式是:我希望X ,我不希望X。例如:1)客户希望项目尽可能满足更多的需求,但是又不希望项目增加成本或工期;2)老板希望项目经理既要做好项目管理工作又要做好项目开发工作。
空间分离
矛盾的双方不能出现在同一个物理空间内,否则将引起破坏性的对抗,那么应该设法将它们从物理空间上分开,不要出现在同一个物理空间内。例如:项目团队成员如果即要负责技术工作,又要负责管理工作则会导致项目进度的不可控,在这种情况下应该将项目管理职能与项目的技术实现职能分开,相应地在设计项目流程时也分为项目管理流程,和项目业务实现流程,两种流程在空间(职能上)分离,但在时间上并行的。
时间分离
矛盾的双方不能同一个时间内相遇,否则将引起破坏性的对抗,那么可以将它们的发生时间分开。这个是在管理中常用的方法,例如:在设计项目管理流程时,分段处理项目上的工作,而不是同时处理所有这些工作。
条件分离
矛盾的双方事先无法预判是否会同时或同地相遇,一旦出现则引起破坏性的对抗,那么应该设置判断条件,矛盾的任一对象需满足特定的条件才能出现,不同的对象出现的条件是不相同的。例如:组织中各个并行的项目对稀缺资源的争夺矛盾,通过设定项目的优先级的方式来解决,不同的优先级代表不同的条件。
整体与部分分离
将矛盾的双方在不同的层次分离,以降低解决问题的难度。当系统或关键子系统矛盾双方可以放在子系统、系统、超系统不同的层次来运行时,可使用整体与部分分离原则来解决问题。例如:在建立组织级项目管理系统时,战略管理、项目组合管理、项目/项目集管理分层处理,而不是试图设计一个大而全的流程。
2)矛盾统一法则
当我们看重矛盾双方统一的特性时,可以使用矛盾统一法则来协调系统中的矛盾。在这种情况下,矛盾的双方,其中一方往往处于主导地位,另一方处于从属的地位,此时系统的特性是由主导一方决定的。但从属的一方试图改变系统的现有特性,希望系统转换成从属一方主导的特性,人们并不希望这种转化的发生,就可以使用矛盾统一法则来保持协调一致。矛盾统一法则的目的是为了维持原有系统的特性。矛盾统一法则,更多地适用于对原有系统的维持和优化,或者说进行小范围的变革,而不是颠覆性的变革。
具体来说,系统中存在A和B两个对立面或者两个极端,A和B构成了一种当前系统的状态,A是系统中的主导方面,它决定着系统的特性。人们不希望破坏这种由A和B构成的系统,为了使A和B达成协调统一,需要借助中间状态C来达成统一协调的目的。我们可以概括成:一分为二的分析问题,一分为三地解决问题[4]。

矛盾的三个组成方面
兼顾策略

兼顾策略:A而B
立足于A兼顾B,以B来补A的不足。如图1-3所示。在《论语》中记载了一段子路和孔子的对话,对话的大意是:子路和孔子讨论北方人强还是南方人强。南方人强在隐忍坚毅,相当于“宽”;北方人强在果断勇敢,相当于“栗”。孔子认为他们都不是强,因为南北都偏向了极端,应该“宽而栗”才是真正的强。很多成熟的组织具有比较规范严格的项目管理流程,现在敏捷的方法变成了一种“时尚”,搞敏捷的人经常攻击规范严格的方法不够灵活,无法适应需求快速变化的时代。如果希望整体上维持原有规范研发的体系,但又希望借鉴敏捷灵活适应的方法,可以在原有的规范严格的体系中适当引入敏捷的方法,以优化原有的体系。另外在组织级项目管理变革过程中,可以采用兼顾策略吸收对立面干系人的建议,以便促成干系人的充分参与。
剔除策略 


剔除策略:A而不A’
当前的A还是不错的,但是太过了,如果要变得更“和谐”应该去掉其中不好的部分,也就是A’,如图1-4所示。儒家思想中的经常用到这种策略,例如:和而不同,大方无隅、大音希声等。建设和优化组织级项目管理体系时,如果并不希望对原有系统进行大得变动,则可以参考对立面干系人的建议,剔除原有系统中不适合当前系统需要的内容。
中立策略

中立策略:不A不B
用去掉A’的方式来校正A的过,还是立足于A,承认A是最合适的。在不A不B这种模式中,则要求不要立足任何一边,这种模式看起来“最中庸”,如图1-5所示。例如无偏无颇,无始无终等。如果组织系统变革不可避免,为了避免颠覆性变革对组织的副作用,那么可以采用中立的策略,即选择A和B之间的一种过渡状态C,注意这种过渡状态不是唯一的,可以有多个中间状态,例如:C1、C2……Cn。至于何时、何种条件下采用何种过渡状态是组织变革领导者需要根据具体情况灵活把握的,这种策略也被称为“过渡策略”。
包容策略

包容策略:亦A亦B
这种方式是“不A不B”的否命题,也是A而B的形式在时间和空间的进一步拓展。如图1-6所示。例如:一张一弛,一宽一猛。这种方式有别于“A而B”以A为主的形式。从系统思维的角度,这是一种应用超系统解决问题的方式。当人们只看到自己坚持的系统的价值时,往往就会认为对方的系统是没有价值的,这样两个系统A和B就对立起来了,但是如果把二者放在一个更大的“超系统C”中来看,A和B只不过是在超系统C中应对不同的问题的子系统而已,各有其适用的范围。就像我们不能站在相对论的角度说牛顿定理一无是处一样。我们在项目管理中碰到的敏捷的方法和规范的方法哪个更好的讨论就属于这种情况,如果放在组织级项目管理这样一个更大的超系统中来看,敏捷和规范各有其适用的范围。IPM经常用构建一个更大系统的方式,来包容不同的解决局部问题的方法,在更高的层次上达成系统的协调一致。
变革策略

A转成B
所谓解决问题可以这么来理解,A和B是一对矛盾,他们相互作用得到中间状态C,如果C是和谐的,则不存在要解决的问题!如果C不和谐,则需要解决这种不和谐。一般情况下是选择C1、C2、C3……Cn等其他中间状态来解决问题。极端情况下(如图1-7所示),如果A是坏,B是好,中间状态Cn无法调和,则需要加速把状态从A转化到B,从而变成另外一个本质不同的新的系统,当然中间会经历一系列的C。变革策略和中立策略不同的地方是,变革策略的目的性很明确就是要过渡到新的系统B,而中立策略还是承认原有系统A的价值,不想抛弃原有系统,但又不得不对新生系统B妥协而采取的一种策略。
熵是物理学用语,它指出了宇宙中所有的事物都会自主地选择它们的发展方向,总体上是向一个消耗能量最少的方向发展,从有序向无序发展,直至连能量本身也消散殆尽。例如,如果一块地一年没人管,就会杂草丛生;如果一个组织长期没有人管,组织内就会各自为战,组织内部就会混乱不堪。这就是自然界的熵增法则。管理要解决什么问题?变无序为有序,对抗熵增,实现熵减。这是一个从无序到有序的过程,组织作为一个系统,要实现熵减,必须从外界输入新的能量和物质(资源),并根据组织的目的(战略方向)合理的配置资源。
在项目经济时代实现组织战略应该通过以项目为中心的价值交付系统使用和加工这些资源,最终通过创造出新的能量和物质(产品和服务),实现最大化的商业价值。IPM是一种开放的价值交付系统,IPM的帮助组织实现以项目为中心的资源配置。
以上并没有尽述IPM所遵循的系统理论和系统科学的原理和规律,但是以系统的方法来研究、实践、推广和落地组织级项目管理,是IPM最基本的价值观。

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