项目经理如何运用PMBOK这本书？

PMBOK是各个行业实践的萃取和提炼，博大精深，可谓知识的宝库。本文基于个人十几年深耕项目管理培训及企业内训经验，主要探讨PMBOK的落地与实践，将从以下三个方面进行探讨：
一、 PMBOK的核心思想
二、 落地的障碍和阻力
三、 应用的情景示例（部分）
集大成者，就会高度的抽象和凝练！在最新的第七版中更是提出了项目管理的12条原则：
1、成为勤勉、尊重和关心他人的管家
2、营造协作的项目团队环
3、有效的干系人参与
4、聚焦于价值
5、识别、评估和响应系统交互
6、展现领导力行为
7、根据环境进行裁剪
8、将质量融入到过程和可交付物中
9、驾驭复杂性
10、优化风险应对
11、拥抱适应性和韧性
12、为实现预期的未来状态而驱动变革

在谈PMBOK的落地与实践之前，请学过或考过PMP认证的朋友想一想，你学到了什么？
1、第一责任人（或团队）
2、专业主义
3、集成（整合）

这3个要点是最先跑进我脑海的，可能是因为3个容易记住，多了记不住，这三点，也是我在实践中感悟最深的。

1、第一责任人（或团队）
对于组织而言，项目的成功体现在价值和收益上，如创造了可观的盈利，提升了客户满意度，发布了有影响力的产品，提升了运营的能力等。但幕后的负责人是谁？明确吗？

在很多组织中，项目经理的任命都不是正式的，并不能和项目本身的意义进行匹配。

在非项目导向型的组织中，这个问题就更加的严重了，“三个和尚没水喝的故事”轮番上演。谁对项目负责？谁对项目成功负责？成功的标准又是什么？仓促上马的项目比比皆是。

PMBOK多次强调项目经理的角色、地位和重要性，包括能力要求。在配套的项目经理能力发展框架PMCD（Project Manager Career Development）也详细的介绍过项目经理的能力和资格项。

2013-2014年我在武汉为某建筑工程公司提供项目管理咨询的时候，发现在工程行业一直在践行项目法人制，这从法律层面进一步强化了项目经理是项目的第一责任人，从而也解决项目所有权和意愿的问题。

新进的敏捷思想也充分融入到了PMBOK当中，越来越多的项目是自组织团队，所以更要确立第一责任人或团队。

2、专业主义
凭感觉，靠经验，这个问题，那个挑战，成功就只能是偶然。

PMBOK是方法，是大量实践总结出来的可行方法。在PMBOK第六版中从第四章到第十三章，浓墨重彩的阐述了项目的十大知识领域：分别解决了做什么事（需求与范围），花多长时间（进度），多大的代价（成本），满足什么要求和标准（质量），为实现上述目标消耗的内外部资源（资源管理），以及资源的补充和优化（采购管理），实现项目目标过程中利益各方的管理（相关方管理）与沟通协作（沟通管理），并在整个过程做好风险管控（风险管理）和各要素的集成（整合管理）。

解决了管理≠解决了项目管理的问题。

科学方法，加以剪裁，并有效的运用，其中裁剪就是一个很大的迷惑，也是我们实践过程中的挑战和障碍之一。

3、集成（整合）
PMBOK有一个重要的章节讲解“Integrate Management”，译成中文“集成和整合管理”，最近2-3年的实践，我发现经常谈及的“多、快、好、省“干项目是一件不可能完成的事情，这犹如杂技演员一样，要平衡4个球（范围、进度、成本和质量）。
以火神山医院建设项目为例，工期、质量、范围都超预期，此刻成本管理就不是一个重要的考量对象，必须做出牺牲和妥协。
所以我们要反思，在集成的时候，我们到底要集成什么？PMBOK试图去做了抽象的解读，但并没有做出详细的说明，整合了什么呢？这就变成了一个悬而未决的事情，或者说也是各位在实践中应该去探索的部分。

以上，是我关于PMBOK的核心思想的解读和思考。
既然PMBOK把意愿、能力及创造性运用等问题都做了一个说明，那么我们要想想什么是我们落地实践的障碍和阻力？

1、 意愿不足
圣人告诉我们要知行合一，知道并不等于做到，何况知与行本身就存在巨大的鸿沟。所以学习完PMBOK，考取PMP认证，肯定不等于掌握了项目管理的方法，一定要有清醒的认知。
个人以为拥有了PMP就能够管好项目，自我的美化，过去的成功进一步的玄幻了走捷径的经验。

知道做不到，等于不知道，还不如不知道也有很多人期待考完了PMP马上就能见效，急于求成的想得到成功。

“没有用”，我的解读是“没有去用”，从理论到行为的改变，并产生积极的反馈，这是一个刻意练习的过程。

好比减肥锻炼身体一样，跑了两次步，没有什么变化，就做了最容易的选项：放弃。还时不时听到网络上负面的报道，跑步锻炼容易猝死，就加剧了放弃。

作为个体而言，这其实就是一个自我变革和蜕变的过程，既然是蜕变，为何要变？升职加薪，卿为稻粮谋；沽名钓誉，证多不压身；未雨绸缪，八班武艺求；迷茫困顿，握紧救命索，无论何种都不为过。

学会了五大过程组，做事更富有逻辑；掌握上百种工具，每一个技法，都可以让我们在职场当中游刃有余。

如果所在组织对PMP有硬性规定，或者在竞聘、上岗能优先考虑，亦或是PMP持证者有更多的职业选择，都是在积极引导大家去学PMBOK，考取PMP。

拿证≠拥有项目管理能力。很多人在考取PMP之后，PMBOK随即束之高阁，并没有主动去想如何落地实践。

再者说，PMI（项目管理协会）也只认可PMP证书的3年有效期，在有效期内需要持续的实践和教育活动，才能够保证PMP的持续性。

解决问题，管理好项目，才是竞争力，通过成功项目，激发实践意愿。

PMPer≠Project Manger（PMP持证者不等于项目经理）

2、能力不足
制约运用落地的能力表现在裁剪，以及PMBOK的综合运用的能力。
这里我先做一个小调查，常见并且重要的项目管理工具，暂列9条：
1）项目章程（立项报告）；
2）需求跟踪矩阵；
3）WBS（工作分解结构）；
4）甘特图（网络图）进度计划；
5）关键路径（CPM）；
6）绩效报告（项目的周月报）；
7）挣值分析；
8）风险登记册；
9）项目总结报告；

超过一半吗 ？用的少的原因，即是PMBOK的问题，也不是PMBOK的问题。

首先要明白PMBOK的定位，它是一个高度的抽象和提炼，并且更强调原则和一般做法，同时还要兼容各个行业，所以他只能抽象。

受制于篇幅，在PMBOK的原著中，关于以上的工具，并没有给出详细的操作步骤的说明和示例，给运用实践带来了挑战。

总之，我们还是低估小觑了PMBOK，以为只是一本书。

PMBOK就像饮料的浓缩液，它需要结合不同的环境、企业和项目特点下去勾兑，才能变成饮料，即PMBOK所说的“需要进一步的裁剪”，PMBOK在开篇的时候，就谈及要对五大过程（启动/计划/执行/监控/收尾），以及十大知识领域，交叉构成的49个子过程中，以及涉及到的工具方法进行裁剪，如何裁剪，谁来裁剪，裁剪的依据并没有在书中说明，也给准备着手PMBOK实践个人和组织带来了第一步的挑战。

在裁剪之前，笔者提出了三要素评估：评估所在的组织、项目、项目经理个人的自身能力，从而有效支持裁剪实践。

a）评估组织是识别组织过程资产和内外部环境，这是项目经理的能力要求项，在企业咨询的时候，常常咨询几个问题：

1）企业的主要的竞争对手；
2）-关键的产品和服务的有竞争力的要素；
3）上下游产业链的企业和特点；
4）资源获取的程序和流程；
5）企业的基础设施的现状和能力；
6）企业的主要领导者的决策风格；
7）行业的相关的标准和规范等；

如果每个维度是5分的评价，能否及格？
b）评估项目的时候，我们对待这个项目究竟采取重权管理还是常规例行工作式的对待呢，也取决项目的复杂程度，可以尝试从以下5个维度评估：
1）项目周期
2）项目的实施成本
3）参与的人数
4）技术难度或创新要求
5）外部供应商参与数量

在我主导的《2020年疫情下中国项目管理者从业现状调查报告》中，也对这5个维度给出了中位数的报道，也欢迎大家去对照阅读。
c）能力的评估

评估自己成为合格的项目经理的额差距在哪里，什么方面是自己项目成功的掣肘，那项能力是刚刚习得，那项需要刻意练习，那项已经成为肌肉记忆。从而对项目的裁剪、以及在项目管控的时候的投入精力的分配作出评估。结合PMI的人才三角，以及PMCD（项目经理能力发展框架），笔者也开发了一个简易的快速评估项目经理的任职资格模型，给自己做一个快速的能力诊断。

从自我/直属上级/PMO（项目管理办公室）的不同的维度进行综合的能力评价。做好组织环境/项目/负责人的匹配是裁剪的第一步，为后续的工作开展提供了指导方向。

在具体运用PMBOK的工具的时候，真实的世界并不是一个个的过程进行切分的，虽然我们在学习的时候，每个步骤都有很多的ITTO（输入、工具和技术、输出），但是在很多现实场景下，都是综合能力的展现，需要做一个工具层面的系统整合，包括在输入不足的情况下，如何有效的运用的问题。

常常以这样的场景出现，诸如：获取发起人的支持，组织团队小组开发WBS，和利益相关方沟通需求并落实，组织内部的资源冲突的协调，客户方提出了设计变更，有效的组织团队的项目例会，阶段工作完成后的团队绩效考核，开展一次团建活动的组织，处理两名团队成员的矛盾和冲突……我们的挑战常常是这样的场景下显现的，如何综合的运用PMBOK列出的众多的工具呢？

后续的部分，会通过几个场景描述工具的落地实践。

PMBOK≠Project Management（项目管理）

3、 环境和运用机会

这个挑战在近年来得到了些许改善，早些年PMP认证的人群少，很多组织PMP的数量可能在个位数，尝试在组织内推广并使用PMBOK的时候，会遭到很多的不理解，浪潮热讽也不在少数。

很有点古人的痛苦：众人皆醉我独醒。

特别是新的工作方法，在组织内是个体的行为，大家要特别关注：

1）不要炫技：
“我这是按照人家美国PMP的最佳实践，XX曼哈顿，500强都这么干，你怎么就不行呢”，如果这样针尖对麦芒，制造了矛盾不太可取，你可以在组织内不同的小场景下去运用一些新的工具方法，制造积极的正面成效后，再系统的提出理论和工具说明，当然你有足够的话语权，能够在运用之前，先给大家培训并统一认知。

2）蔚然成风的环境
如果你想工作的更加顺畅，团队在一个频道上进行沟通和协作，就需要加速这样的变革，当30%的人对PMBOK或者项目管理方法认可的时候，变革就成功了。这里给大家分享一个IMO（伊莫）猴子的故事。

“上世纪50年代初，在日本Koshima岛上，科学家们提供猴子許多甜地瓜，全部放在沙土上 ，猴子喜欢生地瓜的甜味，但讨厌泥土，其中有一只妙龄的女猴子IMO，因为地瓜滚到海里后，捞起吃更加的可口，后面就自己解决了泥土的问题。

她把这个秘密告诉她的妈妈，其他玩伴也学到了这个新方法，并告诉各自的爸爸妈妈，这种新的革新和学习，科学家都看到眼里，事情过去了5年，小猴子们都学会清洗地瓜上的泥土，吃起来更加美味可口了。但只有部分模仿子女的大猴子学会这种新的方法，其他的大猴子们一直吃着有泥土的地瓜。

在第六年的秋天，惊人的事情发生了，大量的猴子在食用清洗后的地瓜，假设99只，然后某个清晨，当第100只猴子也学会清洗沾着泥土的地瓜后，傍晚，几乎所有的猴子都学会清洗地瓜。

这100支猴子（大约占岛上的30%的数量）所增加的能力，竟然创造了意识形态的突破。由此可知个人的改变会引起磁场的改变，引发更多的共鸣，整体也随之部分改变。

这就是变革的临界点。当某一行为被许多个体认可并效仿，这种行为将不再是个体行为而是作为一种意识在被不断地强化，以致群体思维的突破。第一只洗地瓜的猴子，科学家给她起了一个名字，IMO，也用来形容那些具有愚公精神，不断带动别人看到新的可能性的人。不要期待系统自动自发的更新和改善，前期需要呵护，施肥，等到变革和群体意识形成了，才能算真正的成功。

做一个IMO这样的人，一个积极主动的人。

最后，我想列举几个运用的情景，分享一下PMBOK落地实践的做法。
1）获取发起人的支持
2）和利益相关方沟通需求并落实
3）组织团队小组开发WBS
4）组织内部的资源冲突的协调
5）客户方提出了设计变更
6）有效的组织团队的项目例会
7）阶段工作完成后的团队绩效考核
8）开展一次团建活动的组织
9）处理两名团队成员的矛盾和冲突