“三大利器”助力项目经理的战略目标分解

PMO的定位和职能在不同的企业千差万别，但随着组织项目管理成熟度不断提升，PMO往往都会往战略型PMO转型：参与战略规划，辅助战略目标分解、跟进战略执行与评估。战略规划是选择做正确的事情，而战略目标分解则是战略实现的终极路径。只有明确目标责任，上下同欲，才能达成总体目标。

下面就介绍几种常用的战略目标分解工具，让他们一展好身手，论剑分高下!

一、鱼骨图法

鱼骨图是日本管理大师石川馨先生发明的用于发现问题“根本原因”的方法。后来很多企业在制定战略目标时，也使用鱼骨图来做目标分解。

使用该工具进行战略目标分解大致分以下几个步骤：

将公司的战略目标绘制成鱼头，描述具体的内容。然后在鱼头后面用一根主骨连接起来。战略目标可能有多个，可以分别绘制相应的鱼骨图;

根据这个战略目标，写出主要的影响因素，绘制成大骨。如上图中，分解为六大影响因素：客户服务、利润与增长、核心技术能力、业务运营、人力资源、流程和IT。不同类型的公司影响战略达成的因素往往不同。第一次使用该工具时，可以结合头脑风暴法进行发散，选取影响度最高的6-8个因素，以后可以直接复用并做适当调整即可;

在主要影响因素下分解更加具体的方案或者子因素，绘制成中骨，通常细化成可执行的目标。以“利润与增长”为例：可以进一步分解为利润、销售收入等财务指标;

画出中骨后，仅仅把战略目标整体的框架梳理出来，还需要进一步分解。可以根据时序(年度/季度)、因果链(有序的事件序列，如：运营全流程指标拆解)、空间(组织架构、产品线等)分解为一个个小骨;

分析主要影响因素对战略目标达成的影响占比，讨论细化的可执行目标/指标是否满足SMART原则，并圈出其中核心的部分作为考核指标，纳入中心或部门的KPI中去;

最后把鱼尾补上，一张“战略目标”鱼骨图便大功告成。

二、关键成功要素法

关键成功要素法是哈佛大学教授WilliamZani提出，最早使用于企业信息系统规划，后来广泛应用于企业战略目标分解工作。其通过寻找驱动每一个战略目标成功的关键因素，然后根据关键成功因素提炼考核指标，并按部门职能明确相应职责。

以某公司分析消费信贷业务利润增长目标为例，阐述下该工具进行战略目标分解的步骤：

首先，召集业务规划、运营、产品等相关干系人，根据信贷业务特点识别达成利润增长目标的一级关键成功要素：获取充足的助贷资金、提升会员规模及价值、加强平台产品的建设。其中，资金是源泉，没有充足的资金就如同巧妇难为无米之炊一样!会员规模和价值同样不可或缺，信贷业务总是有一定的转化率，提升会员规模以及单会员的价值贡献来促进目标达成。前面的关键成功要素是“开源”，平台建设则是“节流”，两者需并举才能形成合力;

然后，针对一级关键成功要素进一步拆解，形成二级关键成功要素(建议不要超过三级要素)。拆解的过程有加减，也会有乘除。资金通常为加减的场景：资金投放总额=∑新接入平台资金方投放+∑存量资金方投放，做大这两块都可以使公司获得充足的助贷资金;提升会员价值贡献就不是简单的加减关系，其大致的计算逻辑为：会员价值贡献=∑(获客渠道×会员转化率×用信转化率×平均利息-资金成本)。这就形成了一个价值链，链条中的每一环都不可或缺;

接着，将二级关键成功要素根据拆解的“公式”细化为不同的关键业绩指标。仍以资金为例，将资金投放量作为一个业绩指标，根据历史数据可以进行测算需要达到的资金规模;另外，设置资金方通过率的辅助指标，通过加强外部资方信息交互等方式达到提升通过率，进而增加资金投放的目的;如果细化的指标较多，可以使用判别矩阵工具，通过两两比较打分并加权的方式确定最为关键的几个指标;

最后，按公司组织架构的职能职责，明确绩效指标的责任部门是谁?进而分解到部门各岗位。通过这样自上而下的层层分解，将公司的战略目标落实到各岗位的每个员工头上。

三、价值树分解法

价值树分解法源于杜邦财务分析模型，之前主要用于企业财务指标的分解。其以净资产收益率为基点，将若干个评价企业经营效率和财务状况的财务指标按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的考核指标体系(见下图)。

随着该方法的深入应用，价值树逐步和战略地图工具相结合。战略地图通过平衡计分卡的四个层面目标(财务、客户、内部、学习与成长)，结合战略规划过程动态绘制企业战略因果关系图。价值树则将战略地图识别的战略主题和关键绩效指标作为输入，分解驱动这些指标的关键驱动流程及对应的流程绩效，并在指标分解的最后一级落实到具体的部门及岗位。

举一个经典的例子：在学习与成长层面，制定了“持续提高员工技能水平”的战略主题和“培训体系评估指数”的关键绩效指标，其分解结果如下：
 
价值树法分解战略目标的步骤与关键成功因素法类似，但又有些区别：价值树通过识别关键绩效指标涉及的价值创造全过程，列出所有运营流程、管理及支持流程。借助SIPOC工具，对过程活动进行展开，识别关键的过程性指标以及评价该流程绩效好坏的结果性指标。

武学一途，到了最高深处皆殊途同归。纵使神兵在手，如果没有深厚的内力驱使，也无法发挥其真正的威力。下表是我心目中这三大利器的排名，仅代表个人观点，供参考。
 
战略无小事，想要做好战略目标分解，不是仅靠掌握几种方法或工具可以办到的。只有通过不断实践、验证、完善、再实践，将方法工具融会贯通后，才能找到最适合企业的!