项目选择概述
（作者：北京恒佳PMP培训中心段欣然，如需转载请注明出处)
PMI推出的《项目管理知识体系指南》中没有包含项目选择的过程，而是从制定项目章程开始，侧重讲述如何管理一个已经得到批准的项目。PMI在其后来推出的《项目组合管理标准》中详细介绍了项目选择的各个环节，项目选择时不仅要考虑被选择的项目本身是否满足组织的既定标准，而且还需与其他备选的和已被批准的项目进行比较和平衡之后才能做出合理的决策。
对于组织来说，项目选择无疑是一件重要的事情，如果没有科学的决策体系，组织可能会在项目选择上出现失误。比如，选择了一些目标根本不可能实现的项目，或者选择了不能为组织带来实际价值的项目，从而导致组织中项目的失败率居高不下，而且造成大量资源的无谓浪费。虽然对于项目选择的重要性已经无可争议，但是在组织中，具体由谁来负责项目的选择和采用什么标准来进行项目选择，则一直处于争议之中。
有的组织中没有科学的项目选择流程，而是由领导个人依靠自身经验和直觉判断来对项目选择进行决策，俗称“拍脑门”法。这种方法显然有悖于科学的决策方法，但也并非一无是处，它的优点是简单、省时、省力。同时，这种方法的缺点也很突出：
1)对决策者个人的依赖性太强，不仅要求决策者具有丰富的经验、敏锐的洞察力及良好的直觉判断，而且要求决策者在每次决策过程中都始终保持理智和清醒的状态；
2)通过这种方法做出的决策，需要花费较长的时间向具体的执行人员进行解释，而要得到他们发自内心的认可和承诺并不容易。还有一些以执行客户合同为主营业务的公司，它们把项目选择的责任交给了项目经理，只有获得项目经理关于项目可行性的确认，销售经理才可以
和客户签署商务合同。在这种公司中，当投标团队形成时，项目经理也会被正式委派并参与投标小组的工作，这位项目经理将在客户合同正式签署之后负责项目的具体实施。在投标阶段，投标团队向客户提交的项目方案建议书、销售经理向公司内部提交的合同定价方案(其中包含了项目成本估算)都需要得到项目经理的签字确认。如果项目经理认为项目实施风险过大，他可以拒绝在项目建议书审批单上签字，而得不到项目经理的签字，销售经理不可
以把建议书递交给客户。如果项目经理认为销售经理的合同定价方案中引用的项目成本估算偏低，或者没有包含足够的风险预留，项目经理也可以拒绝签字，得不到项目经理的签字，合同定价方案就不能得到批准，销售经理就不可以向客户正式报价。但是，项目经理一旦签字后，就意味着他要为项目的成本负责，为项目的SOW负责，为项目实施风险负责，为合同条款负责，一言以蔽之，就是要为项目的最终成功负责。采用这种做法的初衷，是为了
阻止销售人员为了单纯追求实现销售定额而签订那些根本无法执行的合同，从而把失败的项目阻拦在启动之前。但是，这样做也会出现如下一些问题：
1)项目经理个人承担了太大的责任。有的项目经理对前期成本估算出现了判断失误。比如，少估了200个工时，那么在实施过程中，项目经理需要向组织申请增加这200个工时，这往往会招致管理层和其他团队的责难。
2)这种方法极易造成项目经理和销售经理之间的个人摩擦。比如，项目经理认为项目至少需要5个月，但是销售经理面临失去订单的压力，他必须向客户承诺项目在3个月内可以交付。于是，销售经理把压缩进度的压力转交给项目经理，如果项目经理没有办法压缩工期导致销售订单丢失，销售经理往往会迁怒于项目经理，甚至向高层投诉项目经理工作不力。
还有一些组织，在项目选择过程中采取了一种较为稳妥的做法，就是由PMO担当项目选择和决策的角色。采用这种方法，PMO需要为组织中不同类别的项目制定不同的选择流程，并且设立不同的选择标准。通常，针对具体的项目立项申请，PMO举行专家评审会议，进行小组决策。这种方法的缺点是过程相对较为复杂，费时费力；但是，这种方法关注了决策的科学性，同时也兼顾了员工在组织中的心理安全感。这种方法是应当推荐的方法，它不仅适用于外部的客户项目，也适用于组织内部的自建项目或外包项目。