案例分析：我们公司有个特点，现场有个项目经理，公司有个项目经理。但是一般的时候现场的项目经理又什么问题都不管，就会转发邮件，而且经常CC给老板，弄得我们在公司负责产品的项目经理很难办，我们也向领导提过这个问题，领导总是让我们占据主动权，去让现场的项目经理承担起责任，但是现场的项目经理不是我们部门的，理论上我们是平级的关系，很难处理。
第一，如果不能改变两个项目经理同时存在，就做好责任划分
如果是常态，就需要在公司制度方面加强，良好的分工是为了更好地合作，通过规章制度和分工让彼此明确自己应该承担的工作职责和责任。如果是只在您这个项目中出现，就应该多找找自己的原因了，是对方对您存在成见还是自己没有主动和对方沟通？当然，不管是哪种情况，多主动去加强和对方的沟通，都是必要的。
第二，通过沟通化解体制问题
很多问题是不可能用制度、规范来解决的，更需要人性化填充制度方面的不足，可以多跟现场经理交流、拉近距离，请他也理解你的难处。这也是个规划沟通的问题，跟项目的组织结构也有关系。现场项目经理的职责是否明确，问题沟通的途径，问题升级的条件等都可以通过双方主管的约定写入项目管理计划。
第三，从自身理解找问题
这种问题可能是自身的感觉问题。在很项目中这种情况是经常存在，现场的实施经理负责客户沟通和现场实施，后方支持经理负责技术支持与跟踪。这时候就需要明确好，让两个经理都了解对方和自已的职责。不一定真的存在隔合！
综述，任何事情如果是两个人负责，那后果肯定是两个人都不负责。既然公司设置两个职位，一定有考虑不同的使命，所以首先应明确各自的责权利，然后梳理管理流程中的各自位置，最后从客户角度明确一个接口，权利适当向接口人倾斜，保证为客户服务。作为领导，最后用绩效考核来评价。（恒佳PMP培训中心/贾亚峰）