项目管理中，中途接手项目是常见现象，最近接了一个项目，是别人做到一半左右，因进展不顺利，老板要求我来接管这一项目。因原负责项目的张伟原是平级同事，现在是我的下一级，我不想影响到张伟的工作极积性，再加上要照顾他在公司的面子问题，我还是让张伟来做项目经理，但大部门沟通都由我来主导。在这个项目中有一个重要的干系人，此人与A有个人成见，而且产生的时间比较长，所以都地暗地使着劲，这两天又出了一份邮件，CC给了老总，影响比较大，特别是这个干系人反映特强列，扬言要阻挠项目的进展。
案例分析：首先要知道他们冲突的根本原因。在知道冲突原因后看是否能调合矛盾；如果不行，只能分开；如果不能分开，要对他们过分的行为进行纠正，且必须对他们的工作进行明确，尽量减少他们一起做一件事，减少利益冲突，工作上的问题不能由他们自己做决定，需要由自己定。那个“重要干系人”对项目的成败有重要影响，而他只是反感某个人，并不表示他反对项目。人都是要面子的，这个时候如果让他俩继续合作，可能会给沟通带来负面的影响。这种情况下，作为项目经理，你请谁离开都不合适，所以最好请项目发起人---可能是你的老板或者部门经理出面“协调”。
第一，把当前工作作为独立的项目阶段来管理
中途接收项目，需要把当前工作作为独立的项目阶段来管理，此阶段最好首先执行项目开踢会议，召集相关重要干系人进行事前的沟通，获取大家对于项目的理解、支持和配合，任何个人性格、成见在开踢会议上获取一致性目标之后，影响项目的概率和程度会得到很好的效果。换句通俗的话来说，就是该干系人是对于张伟有意见，但是不抵制项目，你应该知道怎么办的。
第二，做好沟通和协调工作
做好沟通，协调好大家的关系，让大家有劲一块使是项目经理的职责，也是保证整个项目按时完成的保证。项目中途换人，对整个项目而言不是一件好事，所以还要想方设法让他们和解。但也要做好二手准备，全局搜索，看有没有人可以代替他们中间的一个人。
第三，可行的建议如下
如果两人都清楚你已经知道项目延期是因为此重要干系人的阻扰的话，先和项目经理私下沟通说你会找此重要干系人尝试进行私下沟通，希望项目经理也能够理解并促使项目顺利完工，并承诺以后适当安排两人分组工作。然后私下和此重要干系人沟通，希望在工作中对事不对人，以公司大局为重，能够团结合作完成此项目并承诺会适当安排两人以后的项目分组。而且两人矛盾很难通过私下沟通化解而且此重要干系人并不理会你的处理方式的话，请召集项目组开会，说明一下项目的重要性，强调一下项目未及时顺利完工对公司和大家的影响，希望大家能够团结合作，顺利完成项目。然后查看项目进度以及管理的各方面，询问项目为什么延期，延期的主要原因。此间如果是因为某一个人的阻扰造成的延期的话，必定有人会提出来。此时再次强调项目对公司的重要性和未顺利完工对大家的影响，强调一定要顺利在预期中完工，当场直接询问项目经理和此重要干系人是否可以顺利预期完工。此时如果此干系人回答不能并找托词说明干扰原因的话，当场表态。然后将与会记录和情况反馈给上层，分析项目经理和此重要干系人对项目的影响程度以及可替代的方案，尽早调离可以促使项目顺利完工的其中一人。此处理方式最终都会造成一定程度上被调离者对你的成见，但是如果真正可以理解项目工作的优秀人才是能够进行调节解决冲突的，如果是一味的因为个人情感原因造成项目延期和干扰的，对你有成见也无需在意。PMP培训教材-PMBOK体系中已经把干涉人管理做为一个单独的知识领域，足以见得干涉人管理在项目管理中的重要性。
综述，事情已经发生了，就要面对。首先和重要的干系人好好沟通，弄清楚重要干系人的需求，并分析他的利益，期望，重要性和影响力。需要确保使重要干系人理解项目的利益和风险，争取得到他积极支持。在沟通过后，如果还是无法调解，只好请老总出面了。（恒佳PMP 孔维娜）