一、把握各种限制之间的平衡
人有时候在各种限制下，不得不进行妥协、进行平衡。在平时工作中是如此，在信息化项目管理中，也是如此。如在信息化项目的管理中，我们要在用户需求与项目周期之间进行平衡;再如，项目的范围、二次开发的需求要与项目的成本预算进行平衡;再如，在部门之间发生矛盾时，我们做为项目管理者，也在他们之间进行平衡。其实，确切的说，搞平衡有时候不一定是种妥协，更可能是一种进步。
二、不能随便答应别人的要求;一旦承诺，就需要兑现
在信息化项目工作中，兑现承诺是非常重要的。若你刚开始答应别人可以实现某个需求，帮他们解决某个问题，而结果呢，在后续项目推进的过程中，没有实现。那么他们就会对你失去信心，同时，也会对项目失去信心。俗话说，好事不出门，坏事传千里。也就是说，你帮他们实现了十个需求，他们可能还不放在心上;但是，若你承诺他们的，有一个需求不能实现，那么企业员工就会缠住你不放了，会把你一棒子打死。再这方面，我深有感触。加强项目干系人的沟通管理，PMP培训中也开始更加注重对人的管理，新版PMP考试教材——PMBOK第五版已经把项目干系人管理做为一个独立知识领域！
三、实现全程质量管理
说实话，很多人在信息化项目的管理过程中，没有质量管理的概念。他们在实施信息化项目的时候，觉得刚开始只需要过得去就可以了，等到项目上线了，我们再花时间慢慢的改善系统。其实，这是一个很不科学的管理方法。
四、做好风险管理和冲突解决
当某些项目在人员、软硬件等内部资源的利用上发生冲突的时候，首先要从内部协调的角度尝试解决。这时候可以从这么几个维度考虑，包括项目的重要程度、项目的优先级、项目的时间进度和项目如果失败可能造成的潜在影响等方面。项目的重要程度，就是项目在项目群乃至IT建设中的重要程度。优先度就是之前给项目群中各个项目所订的优先级别，如果是同等重要的项目，就把资源优先配置给优先级高的项目。再就是项目的进度，有些项目虽然重要性和优先级都比较靠后，但是要赶进度，这时候也要给予考虑。如果发生冲突的项目有的虽然重要度和优先级都比较高，但是进度有所提前，那就适当给予进度比较紧迫的项目一些倾斜。最后一个就是失败之后的影响度，即项目潜在的风险，有些项目看起来不太重要，但是一旦失败或者延期，可能会对整个信息化建设产生很大影响。
当内部协调不能很好解决资源冲突的时候，就可以考虑从外部补充。比如人员上的瓶颈，就可以通过适当引入一些外部资源来缓解人员上的不足。甚至可以进行适度外包，有些工作可以外包给一些专业化的队伍，帮助项目的进展完成，这就要根据项目各个因素进行综合考虑。
五、好自身的时间管理
CIO还要做好自身的时间管理，以高效率的方法掌控更大范围的项目群，并且向下做好项目许可证管理与员工激励，向上则汇总项目群现况分析与发展预测给企业最高领导人，确保IT项目群组织策略朝相同方向推进。
作为项目群主管，一定要对各个项目有所总控，关键节点要把握，这样才能对新的项目经理提供必要的指导。如果项目群主管对关键信息不了解，会给新的项目经理在对项目信息的获取方面造成很大影响，甚至造成工作衔接过程艰难，项目无法继续进行。（恒佳PMP培训中心 孔维娜）