很多公司项目管理流程非常弱的外企担任项目经理的职位，老板对项目经理的定位和传统的项目经理的职责不太一样。传统意义上项目经理的职责应该是从头到尾跟项目，从项目open到close的整个阶段负责项目的schedule，cost，resource和quality。如何说服老板改变目前整个项目管理的流程，建议起合理的项目管理体系，并要求大家严格按照这个去执行？
第一，引入项目管理体系和流程管理
1、首先咱们现在做的工作都是项目管理中心的职能和工作，这说明公司领导已经有了这方面的意识，这是一个好的起点。
2、还是要加强沟通。想想我们做项目是最重要沟通工作不就是取得项目共识和领导支持吗？我觉得现阶段你重点应根据公司现有情况策划出一套项目管理体系和流程出来，针对公司现有问题和以后的效率提升、成本控制的方面去说服你的老板，取得老板的支持。
3、我理解的公司级项目管理体系应把项目的启动和准备阶段前移由项目由专业的项目管理类人员制定计划、流程和工作估算、预算和核算。由业务的专业人员做项目经理去执行，项目管理中心人员做项目各种考核，发现偏差后由公司组织协调和偏差处理。系统学习PMP培训的体系，学习PMO、组织级项目管理、多项目管理方面的知识。
第二，尽快做好以下几个重要工作
优先要落地的是自身的岗位目标：在其岗，担其责；其实你的位置有点是PMO的部分角色，因为资源共享的问题，所以做项目计划需要全面考虑资源的交叉、重叠、竞争性，即考虑资源的可用性，再根据项目目标建立适当的计划，注意给计划留有足够的资源、成本、时间的储备，以应对风险。在计划发布前，要得到各方干系人的承诺，为落地提供支撑！
项目计划制定很重要，但在开始的时候不需要制定很详细。在计划制定完，更多的是需要监控计划的实施情况，根据需要再进行计划的不断调整。所以计划和实施监控是重叠的，建议你完成计划后，还需要跟踪项目的执行结果和过程，并把问题和风险及时通报给相应层级的管理者。
优先要落地的是自身的岗位目标：在其岗，担其责；其实你的位置有点是PMO的部分角色，因为资源共享的问题，所以做项目计划需要全面考虑资源的交叉、重叠、竞争性，即考虑资源的可用性，再根据项目目标建立适当的计划，注意给计划留有足够的资源、成本、时间的储备，以应对风险。在计划发布前，要得到各方干系人的承诺，为落地提供支撑！
第三，一切工作，要基于公司现状
光建立流程和体系，那都是纸上谈兵，关键在于决策者LEADER的支持。就像项目管理的关键在于沟通一般。如果得不到leader的支持与理解，再完善的流程和体系也无济于事。最主要的是立足脚跟，融入文化，然后再考虑体系完善。先把PLAN做漂亮，并且真的亲自去跟进项目，去帮助解决一些问题，打开了局面后，再逐个去沟通。
第四，项目管理工作要逐层深入
一、初级阶段的项目管理，需要让领导与员工学到项目管理知识，从而能认识到项目管理的重要性，等公司人员接受项目管理后你可以在公司申请管理一个小项目，按照项目管理的流程管理好该项目，让领导看到成果，自然而然的会逐步重视起项目管理，以后说不定还会成立PMO，重点的发展项目管理。
二、处于弱矩阵的项目经理几乎没有权利，是注定的，那就要靠你的其它能力，如：影响力和专家权利，来弥补这方面的不足，获得领导的信任后，有了职位权利和参照权利以后然后再逐步扩大自己的权利。
三、公司的组织结构属于弱矩阵，这是事业环境因素，是先天的因素几乎不可改变，如果要在企业建立起项目管理的流程和体系，还任重道远，1、拿出详细的方案，2、拿出出色的业绩。
（恒佳PMP培训中心 孔维娜）