项目经理A刚接手了一个项目经理B做了快一年多的信息系统开发与实施项目，此项目中的系统现已经正式上线了。按照事先的约定，该阶段客户应该付清余款，共计150万。
但是，客户在付了其中的50万后就不再付了，并不停的提出新的需求：说只有把新的需求做好，才考虑付清其它的钱。在此情况下，客户还要求，这套软件以后不准卖给其它的同类公司。不然，他们旗下所有的公司都不会再考虑购买本公司的产品。
考虑到该公司是本公司的第一大客户，谁都也不想把关系闹得那么疆。但是钱还是必须收的（必竟目前现在的投入成本已经超出150万）。更槽糕的是，项目经理B此时已提出离职。
项目经理A接手此项目后，做了一些调查，发现以下几种情况：
1）该项目事先没有做任何的计划书和时程表
2）风险预估与成本预估都很理想化
3）目前系统BUG很多，虽然项目已进行到中后期，但客户当初的需求很多没有得到满足
4）系统开发的核心部份外包，外包商配合不积极
5）开发资料都集中在技术经理和外包商的技术经理处。两人都不愿共享资料，以至技术人员接手困难
6）客户已开始招聘技术人员，本公司在时间上处于不利位置。
7）当初的合约中，并没有指明客户要买断产品所有权
请问，此时项目经理A应该做哪些措施，来挽救该项目，并尽可能快的收到尾款？
（一）界定范围，理顺关系
1、梳理合同关系，界定与客户、分包商之间的管理范围
2、组织集中骨干力量重点突破解决系统现有BUG，是系统现有功能达到使用状态。
3、与客户协商项目款项，并在及时支付分包商的同时收缴资料
4、制定后续工作计划并与客户详细沟通，完善后续工作
（二）建议用软件管理软件来跟踪
首先，是项目管理太混乱了，之前的项目经理没有一套完善的处理方案，各部门协调不清晰，这也是造成客户说需求没达到的主要原因，针对这一点，新的项目经理应该立刻拿出一套完善的解决方案和预案，我建议可以使用Techexcel公司的DevSuite 软件，
DevSuite 是一套完整的研发过程管理软件套件，覆盖产品的概念形成、需求分析、项目规划、到任务跟踪和质量测试等全生命周期管理，帮助您有效地控制需求、资源、工期和质量，规范和改进产品研发过程，提高产品质量和工作效率。
其次，可以把项目完整的做完，然后把尾款要过来，至于说的买断产品使用权，这个客户方是没有这个权利的，而且合同上都有说明的，所以这个问题可以避免的，但是关键是项目完美交付。
（三）实事求是，满足客户需求，争取各方支持
1、了解项目具体进展，掌握项目需求是否满足了客户需要，尽量争取客户的对前期工作理解和认可。
2、重新制定工作计划和工作内容，要实事求是，切实可行，与上级和客户同步沟通，尽量缩短工作周期。
3、分析存在的主要的问题，提出解决方案，找到与客户沟通的突破口。
4、对于产品归属和使用问题，则要根据合同条款予以执行。
（四）沟通处置
1.双方先沟通项目执行的真实意愿，评估继续执行必要性；
2.清楚界定项目目前所处状态；
3.规划让步计划，整理资源；
4.分配任务执行；
（五）应用PMP培训知识，全面评估项目
1、客户是否真的重要到了不能放弃；
2、老板的真实意愿（必须做支持做）；
3、如必须做下去就对照合同整理出可以交付的、有可能交付的、不可能交付的，和客户确认后签署补充协议；
4、对分包商同样处理；
5、评估放弃得失做最坏打算；
综合来看，首先重新梳理合同，明确合同义务，对于客户没有买断产品、不合理拖欠付款等事情分析合同责任，评估风险，必要的话咨询法律部门；本着友好环境下完成项目的精神，必须要整合内部团队，进行梳理，处理不协调的环节；对于外包部分也要梳理，确立工作计划；与客户沟通，说明情况，只有双方的配合才能把项目做好，否则以合同规定处置，双方都会有损失。一般来讲，如果客户要求不要将此产品卖给其他公司，说明他们用着好、想利用该产品的优势，那么在谈判中也会考虑让步，己方适时强硬些也未尝不可。