案例：项目的前期是由公司的A部门（软件部门）和第三方公司共同实施，项目中途由于A部门与第三方公司的沟通协调出现问题，造成项目延期。
于是加入公司的B部门（项目管理部门，我所在的部门），但B部门对第三方公司的协调控制力度也不够。造成B部门的规范、计划、方案得不到具体实施。项目也由原来的A部门与第三方公司的双方扯皮，变成A部门、B部门、第三方公司的三方扯皮。
请问作为B部门的项目经理，有什么好的处理方案？第三方公司是长期合作伙伴，不要考虑更换第三方公司。
案例分析：多部门项目
1、此项目为职能型组织结构。此公司没有建立统一的项目管理流程。
2、第三方公司应该是外包公司，当时的合同没有制定好。
3、项目经理召集相关关系人，包括双方领导等重要干系人对问题进行分析，明确已完成任务，末完成任务。对延期部分按变更控制流程处理，更新相关的项目管理计划。形成合同的补充协议，运用PMP培训中的知识体系，做好干系人分析。
4、项目经理做好团体建设。形成相关绩效考核办法
沟通，协调，解决
作为B部门的项目经理，应以沟通，协调，解决为主，达到解决问题的目的，具体的处理方案如下：
①召开部门会议，让A部门和B部门人员进行参加，及其公司的上层参与，就目前项目的情况进行沟通，了解项目最新情况，了解中途延期的原因，并达成一致意见；
②召开A部门，B部门，第三方公司的圆桌会议，就目前项目延期的问题进行分析，实事求是，具体问题具体分析，分析问题根源的所在；
③针对问题，A部门、B部门第三方公司共同制定项目规范，计划，实施方案等，相互配合，协调与解决，并加强公司内部和第三方之间的沟通。
找出问题根源
A,B部门作为公司内部机构，应该一致对外。先安内，再攘外。由于利益的一致性，相互体谅，支持。制定可行的几种方案。
再找出第三方公司延期的原因，计划无法实施的原因，调整沟通方式，获得第三方公司的支持。并在恰当的时候肯定第三方公司的作用、贡献，打好沟通基础。
要求第三方公司在实施过程中遇到任何困难，要及时告知。本公司根据风险是否可控进行计划调整，或者由利益相关的更高层施压保证计划不被调整。
加强沟通，针对困难点集中攻克
作为项目的负责人，首先需要积极的和A部门以及第三方公司进行沟通，当然这需要项目经理的智慧。将双方关注的问题点汇总并尽可能的取得观点的一致性，最终汇总各方观点并形成一个行之有效的方案。通过三方的具体讨论形成具体的行动方案。
强化沟通
1、首先B部门是否有获得公司领导的支持，对A部门的项目成员有在此项目的领导权？要求A部门的项目成员预见风险及遇到问题时能及时告知B部门的项目经理
2、技术细节由A部门与第三方直接沟通；
项目进度等框架及事务性工作由B部门与第三方沟通；
定期安排三方会议检讨项目进展；