管理过
A.监控过程
启动过程
收尾过程
D.执行过程
除法吗?为
解答:在多阶段项目中,可通过对商业论证的定期审核,来确保项目能实现其商业利
益。项目经理负责确保项目有效地满足在商业论证中定义的组织目的和干系人需求。这些
为属于启动过程组。答案为
4,你是一个大型政府合同的项目经理。项目合同在一年前签订,项目为期三年斥资
几百万美元,你没有参与合同的起草和变更控制程序的制定。但是,现在你被项目发起人
高级管理层的变更申请淹没了,怎么办
A.告诉发起人和高级管理层,到此时任何的变化都超出了范围,不应当考虑了
B.会见项目的发起人和高级管理层,商讨问题和可能的解决方案
C.和法律部门交谈,以保证你的活动不会违法
D.要求高级管理层设立更多的管理储备来避免潜在的财务问题
员提问:求解释
解答:项目中遇到问题或变更时,第一、直接与当事人沟通,甄别问题,探寻方案
第二、做出行动决策之前,先要甄别问题一评估影响一识别根本原因一寻找可选方案,然
后才决策。选项A没有做评估,直接拒绝变更,不适合。选项C和题干的关系不大。选
项D是解决方案之一,但是在决定采用这个方案之前需要经过评估等过程。答案为B
5.项目绩效出现问题,项目不能按时并在规定的成本内完成,因而,决定对这个项
目前终止。这种情况下,造成项目提前终止的主要原因是什么?
A.合同问题
B.项目的复杂性
C.分配的时间增多
D.行为导向的原因
学员提问:为什么不选B?这跟行为导向有什么关系?
委解答:题目中说了这个项目的绩效有问题。合同、项目复杂性等是项目的属性和特征
不能成为绩效差的原因,分配的时间增多就更不是。因此,出现绩效差,项目被提前终
2,主要是由于没有把项目管理好。答案为D
6.在考虑结束某项目之前,应审查什么文件,从雨确保已满足了项目范图?
A.项目范围说明书
B,项目管理计划
C.项目收尾核对表

范围管理计划
解答:项目管理计划包含范围管理计划和范围基准。范围管理计划定义了项目已完成
学员提问:为什么
可交付成果的正式验收程序。范围基准包含批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典
另外,书中说道:应该根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况,根据产品需求
来衡量产品范围的完成情况。答案为B
7、变更请求包括一组对项目的潜在变更。项目中的变更请求不包括哪项?
A.预防措施
B.缺陷补救
解答:答案就是D。详细内容参见书中43.3.3变更请求。变更请
学员提问
求可能包括以下几
方面
(1)纠正措施
(3)缺陷补救。
(4)对正式受控的项目文件或计划等的变更。
8.项目进展得不顺利,而且做了很多变更。在正确处理变更问题上,你应该采取下
述哪个措施?
A.独自修订工作范围,减少干系人的影响
B.减少和拒绝变更,并向关键干系人说明这将有利于项目目标的实现
C.提醒所有人遵守变更控制程序
D.要求管理层提供帮助
学员提问:感觉C没做任何措施,B难道不是积极的措施,而且也和干系人沟通了
解答:B不对。对待变更的态度,不是“减少和拒绝”,而是要主动影响,严榕走控
制流程,让变更有利于项目结果。请看书中4.5节开篇,都是说要严格走变更控制流程
没有说要“减少”和“拒绝”,因为变更请求中还有“纠正措施”、“预防措施”、“缺陷补
救”等,这些都是对项目有好处的。所以答案是C
9.项目经理收到客户的变更请求,对该变更的影响分析如下:截至目前,项目的挣
值是800万元,变更前项目计划预算价值1000万元,截至目前项目所发生的实际成本
1000万元,变更后项目计划预算价值1500万元,项目经理应该怎么做
A.拒绝变更,因为变更给项目带来了严重影响
B.接受变更,因为变更给项目带来了更多的营业额
C.将变更结果通知发起人,并要求他们做决定

第2章项目整合管理
D.召开变更控制委员会会议,讨论变更及其影响
学员提问:答案是D,C如果把后半句去掉,是否也对?
解答:C如果把后半句去掉,也应该先D后C,先讨论才知道影响,才能出结果,然
后才能把结果通知给相关干系人。从题目的数据看,当前项目延误(EV<PV),成本超支
(AC>EV).变更之后给增加500万元的预算。仅从这些数据并不能看出变更的影响,因
此也无法对是否接受变更进行评判。答案为D
10.项目已经结束了,但是由于一些意外及不利因素的影响,工期延误了整整一周,
成本也超支了200万元,接下来应该做的是
A.用文字记载发生的情形,作为组织过程资产的补充
B.将造成超支的财务过程数据详细记录并存档
C.由于成本超支,你的项目已经失败
D.将工期延误的具体原因详细记录并存档
学员提问:感觉A、B、D都没错啊。
解答:建议选择A。因为B和D过于片面,而A比较全面。
11.一个新的产品开发项目目前处于收尾阶段。在生产过程中,计划之外的重新设计
和重新测试非常有必要。项目经理认识到是由于指导工程师没有参与计划和设计过程才会
导致这种情况发生。项目经理下一步应采取什么措施
A.增强核实能力
B.记录一项新的经验教训
C.执行质量审计
D.更新风险登记册
学员提问:问题一,是计划之外的重新设计和重新测试为什么不属于风险呢?如果属
于风险是不是下一步应该更新风险登记册。我认为答案是D。问题二,项目处于收尾阶段
恒是项目还没有最终结束,我认为只有项目结束才要记录经验教训,这种理解是否正确,
是项目过程中就要更新经验教训册呢?
會。解答:答案建议选择B。项目已经进入收尾阶段,表示项目的工作已经全部结来,收
段主要工作是移交最终产品、总结经验教训等,参见书中4.6节的内容。题目中“在
生产过程中……”的描述,是对生产过程的回顾,并不是指现在在生产过程中。回答你的
第二个问题,经验教训在项目过程中也应该记录。
12.一个商业产品原型明显落后于进度六个星期,项目发起人邀请了一名顾问来确定
其产生的影响。顾问确定项目延误六个星期是由一个间题导致的,而早在两个月前,项目
经理和团队就已经注意到这个问题,并一直在努力解决。对于项目发起人和项目经理之间
这种沟通错误问题。项目发起人查阅下列哪个报告就可以避免?
A.特别分析报告
B.例行活动报告

C.例外事项报告
D.可交付成果报告
学员提问:B不对么?
解答:这个题目的答案是C。例外报告。请参考本书第一章“扩展概念”中关于例外
管理的解释
13.你是项目经理,因为发起人不肯签署项目章程,导致项目章程还没有正式发布。
你应该怎么办?
A.和发起人沟通,项目章程没有批准,项目经理的权力不能被书面记录
B.和发起人沟通,项目章程没有批准,项目就不能按时按预算完成
C.和发起人沟通,项目章程没有批准,项目就不能获优先权
D.和发起人沟通,项目章程没有批准,资源就不能参与项目
学员提问:为什么D不对?项目章程是在发起组织和执行组织之间建立一种正式的
合作关系,如果没有项目章程执行组织的资源就不能开始工作
解答:这个是逻辑分析题目。以上四个选项看似都对。这时,换个说法如下。
如果有了项目章程,项目就能按时按预算完成吗?不一定。
如果有了项目章程,项目就能获得优先权吗?也不一定
如果有了项目章程,资源就能参与项目了吗?也不一定
如果有了项目章程,项目经理的权力就能书面记录下来了吗?是的。
因此建议选择A。
14.燃烧图/燃尽图是下列哪项的例子
A.绩效报告
B.控制图
C.绘制鱼骨图
D.将项目各组成部分整合为一个整体
学员提问:B对吗
解答:建议选择A。书中4.51.2节“对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效
报告包括:资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理(EVM)报告、燃烧图或燃尽图。”
15.在一个项目的实施过程中,你接管这个项目。你需要了解谁有权力批准范围的修
订,从哪个文件中可以获得这一信息?
A.资源分配矩阵
B.变更控制系统
C.项目章程
D.客户组织关系图
学员提问:C项目章程中有项目的审批级别。
解答:建议选择B。一般的变更控制体系包含三个要素;合同变更控制体系包含四个
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第2章项目整台管理
要素。一般变更控制体系的三个要素是书面记录、跟踪系统、不同级别的授权批准(这在
PMBOK指南》前三版中清晰说明,从第四版开始变得模糊)。合同变更控制体系的四个
素是在上面三个要素的基础上加上ADR
另外,如果本题选项中出现“项目管理计划”,则也是正确答案。因为书中说道:“每
项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决,这个责任人通常是项目发起人或
项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任人。必要时,应该由变更控制
委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程。”
。16.一位项目干系人提出了一个变更请求,项目经理经过分析后,发现自己没有审批
变更的权限。接下来,项目经理应该参考什么,以确保这个变更请求能够步入审批程
A.项目发起人
B. CCB
D.项目变更管理计划
学员提问:在选项A和B之间犹豫。如果项目经理没有权限批准,那么就应该提交
给项目发起人,也可以由CCB来一起审查?
解答:书中说道:“每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决,这个
贵任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任
人。”变更管理计划是项目管理计划的子计划,用来明确如何对变更进行监控。仅凭题干
的意思,无法判断应该是由项目发起人还是CCB来批准,因此可以查变更管理计划
看计划中对变更审批权限的定义
17.一个团队成员告诉你,他已经给项目增加了额外的功能,他说不会影响项目的时
间和成本,针对这样的变更,你应该做什么?
A.跟踪这个变更
他增加了什么功能,再采取行动
C.通报职能部门经理,不许范围
、学员提问:B给人的感觉是,先了解增加了什么功能,再决定是不是采取行动。为什
D.确保市场部门知道这个变
解答:建议选择B。首先了解变更的详细信息,然后走变更控制流程。这个成员没有
变更流程,甚至没有事先和你商量,所以不能答应,也不能默认,要重新走变更流程
或者按照问题来解决。所以,首先更详细地了解现在发生了什么。AD默认了这个变更。
18.一个项目经理有权使用大量的项目历史信息,并想利用这些信息计算预测项目未
很生气,但也不能这么武断
来的结果。下列哪项选择是项目经理最可能采用的?
标杆对照
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趋势分析

备考指南
C.差异分析
D.决策树方法
学员提问:这个题目的答案应该是挣值分析吧。
解答:建议选择B。你说得对,其实挣值分析也是一种趋势分析。标杆对照用于制定
目标和计划,偏差分析是分析当前绩效的情况,决策树是进行方案选择。只有趋势分析是
根据历史预测将来,详细描述如下内容。
可以借助趋势图并采用相关的数学技术,进行趋势分析,以便根据历史结果来预测未
来情况。趋势分析常用于监测以下方面。
(1)技术性能。已识别出多少错误或缺陷,其中有多少仍未纠正。
(2)成本与进度绩效。每个时期有多少活动在完成时出现了明显偏差
PMP观点
·应尽早确认并任命项目经理,最好在编制项目章程时就任命,最晚也要在项目规
划开始之前
·项目经理应参与制定项目章程,以便了解项目背景,对项目章程的内容给予建议
行。遇到问题,先调查
如果一个变更或要求以前提出来过,已经被正式拒绝。如果再次提出,项目经理
可以直接拒绝,并让他看以前拒绝的理由。但是如果提出变更的人强调环境已经
改变了,需要对该变更请求重新评估,则项目经理应该启动整体变更程序。