PMP培训知识点：项目的进度管理
进度管理计划
项目管理计划中的子计划。项目进度管理计划为制订进度计划、监督和控制进度实际
情况建立了准则,并明确了具体的活动。进度管理计划中定义了项目时间管理的各个过程
及相关的工具与技术。进度管理计划制订完成后,需要通过“42制订项目管理计划”过
程,与其他知识领域的管理子计划进行整合,从而形成总的项目管理计划。
进度管理计划中需要说明的事项包括项目进度模型制定、准确度、计量单位、组织程
序链接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述等。
示范文档
湛江制鞋厂原材料管理程序改造项目项目进度管理计划
项目进度模型的创建
本项目在创建项目进度模型时采用的方法论为美键路径法,使用微软公司的M
Project a件工具。
项目进度模型的创建
项目进度模型中将明确每项活动的负责人,活动负责人需要在每个工作日内(午夜
12.00之前)更新活动完工时间。模型中对活动进度更新设置了权限,任务负责人只有权
更新(和修改)所负责活动的实际进展信息,而无法更新所负责活动的计划时间,对其他
活动只有查看权限而无更新权限
估算方法和储备预留方法
虽然项目使用关键路径法,但在对各个项目活动进行估算时,需要识别活动持续时间
的三个值,即最可能值、最乐观值和最悲观值。在估算项目总工期时,使用各个活动的最
可能值。使用活动的最可能值意味着活动中已经保留了一定的应急时间储备,因此不再在
活动层面上设置额外的应急储备。
时间计量单位的说明
项目中对每个活动的估算、规划及控制详细到05工时。一个工时表示一个人一个自
然小时。一个工作日表示7个工时。一周表示5个工作日,共计35个工时。
组织程序链接
项目中所有活动的编码均服从工作分解结构中的编码规则,并延续工作包的鳊码。在
组织内部就本项目的活动进行沟通时,可以使用活动编码作为依据。
进度控制临界值
根据干系人要求,项目控制临界值规定如下
①跨阶段偏差为重大偏差。
②关键路径上的活动的进度偏差超出阶段风险预留百分比,即为中等偏差
③非关键路径上的活动的进度偏差超出阶段风险预留百分比,由项目经理和团队来
进行评估,根据对阶段完工和项目总工期的影响来确定偏差的严重程度
④偏离基准计划中的参数的10%为进度控制临界值
绩效审查制度
本项目使用挣值管理方法来管理项目进度绩效和成本绩效。因此,需要在每日工作状
态更新中,任务责任人填写当日工作完成百分比。进度模型将自动计算出活动的sV和sP
①确定完成百分比的规则:一律采用0205080100原则。其中各个阶段的估算由任
务责任人根据自行设置的内部里程碑来确定。项目经理对此进行抽查。
②用于考核进展和进度管理的控制账户:项目经理每周在小组层面上进行进度绩效
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审查。每个小组即为一个控制账户。但是,小组组长需要每天考核各个任务的进展绩效,
并根据需要采取纠正措施
报告格式
①项目经理每月向项目外部干系人提交项目工作绩效报告,其中包含进度绩效指标
包括项目SV、SP、趋势分析、偏差分析以及对未来工期的预测。
②小组长每周五下午向项目经理提交工作绩效信息,其中包括小组工作的SV、SP1、
趋势分析、偏差分析、整改措施和对未来工作的预测
③任务责任人每天通过项目管理信息系统向进度模型中提交任务实际进展信息。
需提交额外信息,由任务责任人编写报告,在每个工作日结来时,通过电子邮件形式发送
给小组组长。并设置自动接收反馈功能,以避免信息丢失。
进度管理过程描述
本项目对进度的管理包括:活动识别和属性确认、活动持续时间估算、进度模型创建、
进度基准发布和管理、进度控制
以上各个活动的具体开展请参考《 PMBOK指南》(第5版)和《大展公司全球项目
管理方法论》,两者若有冲突或不一致,以《大展公司全球项目管理方法论》为准
2.里程碑清单
里程碑是项目中的重要时间点,如某个重要事件的发生时间,或某个重要活动的开始
时间点或结束时间点。里程碑的持续时间为零。里程碑清单是书中“6.2定义活动”的输
出,是主要的项目文件之一。里程碑清单列出了所有的项目里程碑,同时还要说明这个里
程碑是强制性的还是选择性的。
强制性的里程碑来自合同要求或其他强制性时间约束,如:合同中规定的交货日期。
选择性的里程碑通常是根据最佳实践和历史数据确定的、推荐项目团队使用的、有助
于管控项目进度的时间点。如:野餐项目从家出发的时间点。
3.项目进度网络图
项目进度网络图表示项目进度活动之间的逻辑关系。在确定项目所含的进度活动,以
及活动之间的逻辑关系之后,就可以画出项目进度网络图。网络图中的活动可以是分解到
底的具体活动,也可以是尚未细化的概括性活动。通常进度网络图还需要附加一些文字性
说明,来说明网络图中相关细节。
4.资源日历
表明每种具体资源(如人力资源、设备和材料)的时间可用情况,如何时可用,可用
多久。可具体到工作日、工作班次、工作时间(小时),具体信息包括资源的时区、工作
时间、休体假时间、当地节假日和在其他项目中的工作时间等。资源日历中除了明确资源的
可用时间外,有时还包含资源的其他信息,如资源种类、数量、资源的能力、人员的技
和经验、来源地。
资源日历是以下过程的输入:
64估算活动资源
6.5估算活动持续时间
66制订进度计划
73制定预算
93建设项目团队
资源日历是以下过程的输出:
92组建项目团队
12.2实施采购
5.项目日历
表明可以开展项目活动的时间,可具体到工作日、工作班次、工作时间(小时)等。
在进度模型中,一个项目可能有多个项目日历,因为不同的活动的可用工作时段不同
项目日历是“66制订进度计划”的输出,“6.7控制进度”的输入。
6.活动资源需求
多,活动资源需求文件是一份重要的项目文件。其中描述了项目中每个活动所需的资源类
和数量,通常还需要根据wBs结构把活动层面的资源需求汇总为工作包层面的资源估
算,或者根据进度计划汇总为各个时间段的资源估算。在活动资源需求文件中,针对每个
活动的资源需求,都应该说明是依据什么来确定的资源类型、可用性和所需数量。在项目
中使用了资源平衡的技术后,意味着对活动的资源需求进行了调整,因此通常都需要更新
活动资源需求文件。
7.资源分解结构
资源分解结构( Resource Breakdown Structure,RBs)把项目所用的资源,按照分类
方法,进行层级展示,可以用倒树状的形式展示。比如可以把资源分为人力、材料、设备
和用品。也可以按照其他分类方式如技能水平、等级水平等对资源进行进一步分类。可采
用资源分解结构来报告资源的使用情况。
8.进度基准
进度基准是项目管理计划的组成部分,是项目绩效测量基准之一。项目绩效测量的其
他基准还有范围基准和成本基准。进度基准是经过相关干系人接受和批准的进度模型,包
含基准开始日期和基准结束日期。要对基准进行变更,必须走正式的变更控制程序,即
4.5实施整体变更控制。考核项目进度绩效时,把实际进度情况与进度基准进行比较,比
如把实际开始日期和结束日期与基准中开始日期和结束日期进行比较,从而确定是否存在
偏差。
9.项目进度计划
项目进度计划是进度模型的输出。项目进度计划的内容包括活动之间的关系、活动的
持续时间、活动的计划开始日期和结束日期、活动所需资源、项目中的里程碑等信息。资
源分配尚未确定的进度计划叫初步进度计划。在发布整体的项目管理计划时,进度计划中
的资源分配通常都要确定下来。项目进度计划的呈现形式有:横道图、里程碑图和进度网
络图。
(1)横道图
横道图是进度计划的一种展示形式,横道图也被称为甘特图。横道图的特点是:直观
易读,向管理层汇报项目进度的时候可以使用横道图,但在向管理层汇报时使用的横道图
通常是概要性的横道图,也就是通常不列出项目的所有具体的进度活动,而是把相关的活
动汇总成比较大的概括性活动。
(2)里程碑图
程碑图中只展示里程碑日期,也就是仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计
成计划完成日期。可以通过此图快速地了解项目整体进度计划和进展情况
(3)进度网络图
他,进度网络图表示了项目进度活动之间的逻辑关系。进度网络图的形式包括纯逻辑图
横道图和时标逻辑图
①纯逻辑图
岭纯逻辑图是项目进度网络图的一种形式。纯逻辑图展示了活动、活动之间的逻辑关
没有时间刻度。
②逻辑横道图
项目进度网络图的一种形式,包含活动、活动之间的逻辑关系和时间刻度(时间轴)
其中活动用横条表示,横条所在的位置表示这个活动在时间轴上的位置,横条的长度表示
活动的持续时间。通常,每个活动在图中占据一行。
逻辑横道图也可以说是横道图的一种,也就是在横道图的基础上,加上带有箭头的线
条,用来活动与活动之间的逻辑关系。
逻辑横道图可以展示项目网络逻辑,同时可以展示项目关键路径以及路径上的活动。
项目进度网络图的一种形式,包含活动、活动之间的逻辑关系和时间刻度(时间轴)
③时标进度逻辑图
活动用横条表示,横条所在的位置表示这个活动在时间轴上的位置,横条的长度表示活动
的持续时间。其中,多个活动可以按顺序出现在图中的同一行中。
10.进度数据
进度数据是指用以描述和控制进度计划的信息集合,包括进度里程碑、进度活动、活
动属性、假设条件、制约因素等,另外还可能包括:资源直方图,其他版本的进度计划
进度应急储备说明、现金流预测、订货进度表等。
11.工作绩效信息
工作绩效信息是控制过程的输出。进度方面的工作绩效消息,主要包括SV和SP
通常SV和SP的收集和分析在工作包或者控制账户的级别上展开,绩效信息需要和相关
关系人进行沟通。
12.进度预测
把实际进展与进度基准进行比较,得出进度绩效,通常表示为进度偏差(SV)和进
度绩效指数(SP1),根据进度绩效可以预测项目将来的进度情况,比如完工尚需时间估算
(ETC)如果项目没有采用挣值管理,则需要根据实际日期与计划日期进行比较发现差
并据此对预计完工日期进行预测。通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内,是古
需要提出变更请求。
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