1.问:如何通过项目经理和职能经理权力大小判断组织结构

 

答:一般来说,项目经理比职能经理权力大是强矩阵,差不多是平衡矩阵,项目经理比职能经理权力小是弱矩阵。注意这个权力是相对于“项目”本身影响来说,而不是整个部门。虽然平衡矩阵的项目经理归属于职能经理管辖,但相对本身“项目”职权,项目经理等于各职能部门经理(包括归属的本职能部门经理)

 

2.问:职能型、项目型和矩阵型组织结构针对项目本身还是针对组织本身

 

答:偏重在组织本身相对项目来说,是水深火热,还是我的地盘我做主,是一种事业环境因素。也可针对项目,表示项目处于什么组织中被实施。

 

3.问:如何理解产品生命周期、项目生命周期和项目管理生命周期关系

 

答:产品生命周期就是产品从生(包括孕育)到死的过程,一栋大楼从规划筹建、完工交付到被炸掉,就是一个产品(大楼)完整的产品生命就周期。典型通常划分为“项目+生产运营或维保”。

而从大楼启动到完工交付,往往具有非常重要的特性:临时性和独特性,就成为项目,是项目从生(启动或概念阶段)到死(完工交付或收尾阶段)构成了一个项目生命周强调的是阶段划分和治理,一个产品生命周期包括多个项目生命周期。不同类型的项目有不同的项目生命周期阶段,例如做软件的和建筑的不同。

如果说以上两种生命周期是按“时间”维度或者按“技术”维度进行划分,那么项目“管理”生命周期则是按“管理”维度进行诠释,又称5大过程组,存在整个项目生命周期或其阶段中。它在所有项目中都是一样的,5大过程组不是简单地一个接一个进行的,它们之间往往交叉、循环。

 

4.问:如何理解项目阶段的结束和开始不是一回事

 

答:项目生命周期强调阶段划分,目的是通过“时间”维度进行分块,更易管理,可理解阶段为子项目。阶段结束(又称阶段关口、里程碑、阶段审査、阶段门或关键决策点)是以阶段性移交为标志,审查可交付成果,决定项目能否进入下一个阶段,确定局部问题。而阶段开始是保证项目符合其预定的业务需要,决定该项目是继续、推迟还是中止,确定方向性问题。

例如做晚餐和吃晚餐两个阶段,晚餐做完后需阶段结束,例如审查可交付成果是否遗漏并移交到饭桌。但并不能保证就可以开始用餐,例如一看业务需求是到“五星级大酒店”用餐,而不是简单家庭聚会,可能就不吃原来这桌丰盛的晚餐了。

 

5.问:PMO可理解为项目经理的资源池吗

 

答:可以帮助理解PMO职责,PMO招聘项目经理后需培训指导,而培训需流程文件、方法、制度等,培训完后需上岗,上岗后需监督、审计,如果此项目经理与其他项目经理冲突,需协调解决(项目内的事由项目经理自己解决)