敏捷项目管理的背景

敏捷项目管理基于《敏捷宣言》中的原则（参见图4）。敏捷是为应对重大故障而开发的，它使用管理大型IT项目的主要“瀑布式”方法。 Waterfall致力于长期目标：最终产品及其主要功能。 但是，IT项目中的需求往往会迅速变化。 最初计划项目时定义的功能和标准通常在12到18个月的开发周期结束时不再有效。 尽早承诺功能和时间表意味着在游戏后期需要妥协。 早期对大型功能，长期计划，漫长的反馈循环以及传统产品开发过程中固有的重新计划的承诺造成了效率低下并延缓了开发周期。

在敏捷中，开发项目基于自组织团队的原则； 与用户和客户密切对话； 许多简短的迭代，具有实用且可见的结果； 商业与发展之间的跨学科合作； 并随着项目的进展采用变更。

IT领域取得了非常积极的成果，特别是在缩短开发时间方面。therefore因此，在过去五年中，敏捷项目管理已成为许多IT项目和IT驱动公司中新的主导开发方法。 图5显示了通过HP对跨多个业务的600多个IT产品开发人员进行的一项调查获得的结果。1调查中近50％的IT专业人员表示客户满意度提高了，而40％以上的IT专业人员见证了开发成本的降低和上市时间的缩短。

经验表明，某些IT项目比其他IT项目更适合敏捷。例如，丹麦最大的银行丹斯克银行（Danske Bank）报告说，与较复杂的项目相比，较简单的项目可以从预先定义好的简单项目中获益更多。丹斯克银行的经验是，成功的敏捷项目需要明确的项目所有者，而且具有敏捷开发经验的项目团队成员。最初对开发人员进行了培训，然后在实施过程中接受了敏捷教练的帮助，为期两个月。 Danske银行的业绩非常显著，使用敏捷开发时间缩短了一半。目前，该银行拥有40多个使用敏捷项目管理的开发团队，同时使用经典的瀑布模型，每个模型用于不同的目的和不同的上下文。

Scrum –橄榄球方法
Scrum是Agile最受欢迎的版本之一，并且确实是与Stage-Gate结合使用的最常见版本。 Scrum于1986年首次被确定为“一种灵活的整体产品开发策略，其中开发团队作为一个单元来实现一个共同的目标”，而不是“传统的顺序方法”。1Scrum的基本框架包括：

冲刺：具有时间限制的1-4周开发周期，每个冲刺都包含一个开发和测试迭代。多个sprint可以同时运行，也可以一个接一个地运行，具体取决于项目的大小。

产品积压：从业务角度看（增值）的新产品或IT解决方案的功能。在项目开始时（产品定义可能很大程度上未知），用户故事通常是产品积压的中坚力量（关于当前产品无法使用的故事，用户需求列表以及新解决方案如何为用户提供帮助的故事） 。产品或解决方案的总体愿景为创建产品积压提供了指导。

Sprint待办事项列表：项目团队将在当前sprint中开发的功能，即产品待办事项列表的特定元素。冲刺积压由开发团队在冲刺计划会议上达成一致。

冲刺计划会议：持续不超过八个小时的会议，以开始冲刺。冲刺是计划好的，冲刺目标是由项目团队定义的。项目团队还同意“完成”的定义，即冲刺何时以完成的增量完成（例如软件的工作件）。 “完成”的定义在敏捷开发中很重要，因为它与冲刺目标一起指导着开发团队在冲刺期间的工作。

积压任务：开发团队将执行的特定任务，如Sprint计划会议所定义。任务基于开发团队对每个任务所需工作量的估计，从而定义了可在sprint中完成的任务数。请注意，时间和资源并不灵活，但sprint中的任务数量却是灵活的。

每日Scrum会议：每天早上的会议，通常称为“每日站起来”，持续不超过15分钟，其中开发团队讨论他们过去24小时的工作，今天将要完成的工作以及可能阻碍的挑战他们的工作。

冲刺审查和回顾：冲刺结束后，结果将提交给并展示给利益相关者（管理层和客户）。结果被认为是产品积压的一部分：工作增量，例如功能正常的软件。再次查看产品待办事项列表，团队为下一个冲刺提供输入。回顾会议是仅评估过程的会议。