项目经理如何保证项目的交付质量

快下班时，老张的项目周报还差一份材料没有整合完成，想起来是一份纸质材料，应该落在了会议室。就找到当时开会的会议室，推开门进去，看见技术负责人一个人正在愁眉苦脸的对着电脑写着什么。

老张很快找到了自己想要的那份汇报材料，然后走到技术负责人旁边，“这是怎么了？我记得你的技术周报已经写完了，我都已经整合到项目周报里了。”

“不是什么周报的事，下面的工程师操作出了问题，被客户投诉我们的技术能力有问题，这正在发愁怎么跟客户解释呢？”

“技术问题是你的强项啊，分析设备记录日志，找到原因，提出解决方案，应该很熟练了吧。”

“领导，这次不是问题分析，而是犯的错误太低级了，真要是写上去，就是引起客户对我们能力的信任危机了。”

技术负责人慢慢的把事情的原委跟老张说了一遍，原来在一个星期前，项目组的一名技术工程师在客户在网运行的设备商进行参数调整操作，一共执行了六次，结果都没有成功。

客户当时也在现场，感觉上非常不好，直接就投诉到技术负责人这儿来了，认为工程师不够专业，另外也在抱怨项目组没有做好准备就在他们的设备上频繁操作，把他们的设备当成了实验室设备。

当然，这件事情后来也查清楚了，主要是在操作的时候，没有看清楚设备的软件版本，当前的软件版本和操作的参数是不匹配的，这是一个相当低级的错误，甚至都没有办法去和客户去解释。

这些应该是在设备操作流程中，每个技术工程师应该要严格遵守的需要在操作之前核查的最基础的信息，很明显，这种思想意识上的忽视就是欣尧项目组自身的问题。

老张这个时候也感觉到问题的重要性，“看来项目一旦过了规范期，大家原来绷紧的弦又开始松了。我觉得这不仅仅只是一个技术问题，而是可能影响到整个项目未来交付质量的问题。”

“你想啊，项目组现在要流程有流程，要规范有规范，要人员有人员，每个人都在各司其职，看起来四平八稳，总觉得这样下去项目可能就能完成。”

“完全没有了如履薄冰、战战兢兢的紧迫感，这套设备已经运行了一段时间，项目上的工程师也操作这套设备很久了吧，每次操作实际上都会有人相互交叉检查，各个层级审批，结果还是会出问题。”

老张和技术负责人讨论完之后，很快，项目组就展开了轰轰烈烈的质量整风运动，老张从三个方面着手考虑来解决这个问题。

加强项目组所有成员的质量意识：技术负责人对于客户设备的操作划分了等级，对于不涉及参数调整的让项目新成员操作，一旦涉及到重大参数调整的，必须由高级别工程师参与，对于关键技术岗位的工程师不允许出现频繁变更。

加大质量宣传尤其是在技术操作层面：每个人必须要参加公司内部质量风险的内容培训并通过考试，尤其是各个模块的项目经理和小组长要起到带头作用。

成立专门的质量小组：对包括技术在内的设备安装、软件调测、客户沟通等各个环节进行稽查，找出可能影响到交付质量和客户满意度的薄弱环节，然后定制出匹配的应对方法。

项目中不管是交付质量问题还是客户满意度问题，都离不开人的运作，所以打造一支专业而高效的交付团队非常重要。

在修炼内功的同时，也记得不要忘记倾听外部客户的声音，只有内外协同，才能保证项目的交付质量，提升客户对项目交付的满意度，当然，这样才最终不会被客户投诉。