职场中，为什么优秀管理者那么少？

不知道大家有没有这样的经历，三五好友或同事相聚，茶余饭饱，三言两语，东拉西扯，只要聊到工作有关的事情上，最后一定是在吐槽领导中结束的。

领导毕竟不是人民币，不可能人人都喜欢，被人吐槽和议论是再所难免的事情，员工偶尔的发泄一下情绪是很正常的，但要是被频繁表达不满，那肯定是有问题的。虽然这个世界从来都不缺管理者，但永远缺乏优秀的管理者。

据一份调查显示，75%的员工曾表示他们的管理者是最糟糕的管理者，65%的员工甚至表示，如果让他们在“涨工资”和“将自己的领导换掉”这两者间二选一的话，他们宁愿选择后者。

回望领导们的成长轨迹，大部分人被提拔成为管理岗位，并不是因为他们知道如何去管理团队，而是因为除此之外，没有其他的晋升通道。

成为主管、部门经理乃至更高的职位，也是大部分职场人的奋斗目标。同样起点的两个人，共同工作3年，成为主管的那个人一定是洋洋得意，而仍是普通员工的那个人肯定闷闷不乐。还有，在招聘过程中，问到为何从上家公司离职，相当一部分人回答的没有晋升空间。

管理者手里不管权力大小，终究是有权，而人们对权力追逐的本能，使大部分人都对自己的管理能力盲目自信。也正是因为如此，导致了一大批糟糕管理者的出现。

即便是在世界500强的名企，选人用人体系已经非常成熟完备，仍然不可避免大部分管理者都平庸的事实。全球著名的商业市场研究和咨询服务机构Gallup的一份研究报告显示，82%的管理者都是不合格的管理者。

一、管理的本质是激发善意

自人类开始群体性生存和劳动之际，管理就诞生了。管理可以说是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。

“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗认为，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。他在《科学管理原理》一书中指出，管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。

看似言简意赅的道理，但做起来并不容易。看看我们身边的领导，一个个都成了标签化的管理者，扮演着他们所擅长的角色，比如发号命令者、奖励者、释罪者、拯救者、挑刺者、指责者以及事必躬亲者。

1.发号命令者：只管给员工下任务，不管员工是否明白工作内容，如何去完成，只看结果；导致员工不知道如何干，或者为达目的不折手段。
2.奖励者：员工每做一件事，都发放相应奖励，结果让员工变成不给奖励就不干活的“投币型”员工。
3.释罪者：无论论=员工为自己缺乏责任心的行为，编造出什么样的谎言或借口，他都照单全收，放任员工违背承诺。
4.拯救者：怀疑员工根本无法做好手头的工作，亲自替员工扛起重任，导致员工出现“习得性无助”，永远等着领导来救火。
5.挑刺者：对下属工作从来不会感到满意，总是喜欢吹毛求疵，对员工劈头盖脸、没完没了的训斥，员工不被认可，没有动力，最后丧失责任心，破罐子破摔。
6.指责者：他无疑是位“无过错的”领导者，只要员工没有达到预期目标，只会指责员工能力不行，不听员工解释，也不管其他原因，员工只顾自保，无心根据自己的判断酌情付出努力。
7.事必躬亲者：把员工的工作和工作责任心控制到极致，给员工传递出“你做这工作我不放心”的信号，整天让自己忙的要死，员工却越来越沮丧、意志消沉乃至气愤。
当然管理者也并不是企业管理中的原罪方，把所有的责任都推卸到管理者身上也不合理。人是天生有惰性的，偷懒也是与生俱来的本能。

在同样的管理者领导下，同样每天工作8小时，可是每个人创造出的价值都不一样。有的员工，领导在，努力工作，领导不在，放飞自我；有的员工勤勤恳恳工作，可就是一点成绩也没有。

现在企业中，普遍存在“出工不出力”和“出工不出力”这两种类型的员工。前文我们说到，所谓管理就是指挥他人能用最好的办法去工作，管理的方法有很多，但让员工想干、能干并干好才是关键所在。

如何让员工想干、能干并干好？“现代管理学”之父彼得·德鲁克指出，同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣，包括他的脑和心。

彼得·德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。管理者从来不可能真正激发一个人，只能给他一个理由，让他激发自己。

虽然管理的方法论也重要，但是在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”，而这是很多管理者都忽视的内容。

很多人，从员工晋升为管理者之后，会学习很多管理技能，却把职场变成了“宫斗”现场。要想成为一名优秀的管理者，首先要弄明白管理的本质是什么，然后再思考去如何做，而不是用所谓的管理的技巧来加持自己的管理能力，因为只有技巧，没有理念，永远不会成为真正的管理者。

尽力来自于本份，尽心则来自于善意。管理的本质，是激发善意，这是每个优秀管理所应该知道的。什么是激发善意？激发就是激励，分为正激励和负激励，善意就是进取心。关于如何激发员工的善意，激励员工，未来我们会再详细介绍。

二、从员工到管理者，要具备管理者的逻辑思维

从员工到管理者的转变，不仅是岗位的提升，角色的转变，更是理念的转变。想要成为一名合格的管理者，首先要进行的是观念的转念，只有观念转变了，你才具备成为领导者的思维和逻辑。

1.领导不一定非要比员工强

在很多不同场合都听过员工这样的吐槽“我们领导懂得还没我多，凭什么他成了领导”，这就是典型的员工思维。

领导的专业技能不一定非要比员工强，在成熟的企业内部都有两条晋升路线，即管理与技术双轨晋升机制。

但是，由于我国的中小型企业特别多，所以大部分的企业内部只有一条晋升路线即管理，很多技术大牛最后被提升成为了管理者，但把管理做好的却很少。原因就在于，这样晋升上来的管理者，会发现员工水平不如自己，拿主管的工资，却抢员工的工作，自己越来越忙，但员工却没有成长，更没有成就感。

所以，管理者不要管自己的水平是比员工高还是低，自己要做的是成为促进者，懂得如何顺势而为，推动团队工作的进展。比如发现员工工作能力欠缺之处，制定相应行动方针，帮助员工为自己的工作职能获取必要的技能，并承担必要的责任。

2.权力不是职位给的，而是员工给的

管理者无疑是有权力者，可他的权力来自哪里？在我们大部分人的意识中，权力是职位赋予的，因为公司的规章制度里有下级服从上级的管理。

但也会出现这样的情况，就是一个部门的主管被架空，虽然是主管之位，有权力向下属分配工作，但是部门里没有一个人配合他。这个时候，他仍然是主管，是管理者，但他并没有权力。

系统组织理论创始人切斯特·巴纳德，在《经理的职能》一书中提出了“权力接受论”：

一个指令只有被接受了，这个权力才能成立；如果不被接受，这个权力就被拒绝了。也就是说，一项指令是否具有权力，决定于指令的接受者，而不是指令的发布者。”
所以，权力不是职位给的，而是员工给的。职位，说白只是管理者从员工那里获得权力的工具而已。

权力本质上是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。管理者想要从员工这里获得权力，可以使用职位给予的三个压力型工具：法定权、奖赏权、惩罚权，或者你修炼得来的两个动力型工具：专家权，表率权，这就涉及到具体的管理方法了，我们今后再具体细说。

3.领导不是用来抢功的，而是用来揽过的

除了领导能力不行之外，“功劳全是领导的，错误全是员工的”这样的吐槽，也比比皆是。

的确，这种现象在职场中非常常见，尤其是很多初为管理者的人，经常为了“功劳属于谁，错误怪罪谁”的问题，与下属争吵不休。

其实，从员工成为管理者，首先要放下自己的“个人英雄主义”，虽然你很有可能是因为个人能力出众才成为管理者。但你此时的角色已经发生了转变，你已经不是团队的成员，没有再必要争取那个“优秀个人奖”，你成为了团队的负责人和教练，你的职责是让你的团队，帮你去争取那个“优秀团体奖”。

此外，成为了管理者，也就拥有了相应的权力，而权力往往伴随着责任，该承担责任的时候，就需要勇敢的站出来担责。只有这样，你与员工的关系，才会从“你们”“他们”变为“我们”。

4.苦劳没有功劳大

我们常常会听有些人说，“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳啊。”

功劳和苦劳确实也是管理者面临的一大难题，对于大部分人来说，可能只关注自己的付出，但并不在意付出的效果如何。

但当我们成为管理者之后，我们的思维就要上升一个台阶，苦劳虽然值得鼓掌，但是功劳更值得被尊敬和付钱。因为企业是以盈利为目标的，大家只有苦劳，而没有功劳，企业如何存活下去呢？当生存都有问题的时候，谁还在乎你付出的多不多，在意的是你能带来什么效益。

所以，管理层本质就是执行层，最重要的工作，就是使命必达，对绩效负责，让有功劳的人获得更多的报酬和荣誉。

在每个企业或团队之中，都存在一些有苦劳没功劳的人，当他们阻碍了团队的发展和进步，必要的时候还是要狠心做出这个艰难的决定，不是管理者没有感情，而是要为更多的人负责。

三、如何成为优秀的管理者？

成为一个合格的管理者，除了转换角色，更新观念，还可以通过一些管理方法论来提升我们的管理水平，帮助我们更好的处理与员工的关系，一起达成管理目标。

1.任务分解

管理者其实是一个上传下达的角色，就是把公司要求的目标，变成员工可执行的任务。

但“上传下达”这个过程绝不是机械的“复制粘贴”，把公司的目标告诉员工就行了，而是要加入主观能动性的创作——“翻译”这个过程，把结果翻译成实现结果的过程。

很多领导喜欢把任务直接告诉给员工，至于怎么做，没有说。如果只是起到一个传声筒的作用，那么企业是没有必要再设置这么一个管理岗位，老板可以直接当着全体人的面宣布工作目标和任务。

管理者是这个团队的带头人，是要带着大家一起完成目标，而不是仅仅下达命令即可，更重要的帮助大家理解“如何完成”这个步骤，然后共同奋进推进目标达成。

“目标如何完成”也就是任务分解，就是把“目标”翻译成“任务”。一般来说，可以从空间的维度分解，从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动；也可以从时间的维度分解，把大目标，分解成若干阶段性目标，不断调整方法、激励团队。

2.知人善用

管理最终都是要落到人的身上。有的时候，尽管我们的管理理念再先进，任务安排再合理，但有的人就是做不好这件事，说白了也就是不适合这个岗位。

所以，知人善用也是管理工作的重要内容。管理者清醒地认识到每个人都是不同的，要把合适的人，放在合适的位置上，发挥自己的优点。

想要做到知人善用，就要理解人与人之间事不一样的，同一个随着时间发展也会变得不一样，他和老板、同事的匹配性等，也会影响表现。

马谡与其兄马良从荆州就开始追随诸葛亮，诸葛亮十分赏识他的才华，把他作为参军出兵守街亭。马谡不能说是无才的人，但把他放在错误的位置，就会犯下致命的错误。因人不同，马谡常和诸葛亮谈论军事，其实更适合做军师，而不是大将。因时不同，在荆州读书的马谡，和跟随诸葛亮到蜀地为官的马谡，已然不同。因地不同，和诸葛亮在一起，马谡还是能听进他人的意见；但镇守街亭的时候，马谡却将王平的意见置之不理，最终一意孤行，痛失街亭。

在实际管理中，我们可以通过团队角色测试的方法，帮助管理者快速定位人才的属性，通过科学测试，判断员工适合做什么岗位，把合适的人放到合适的位置，减少用错人，降低人才培育成本。

3.反求诸己

现实工作中，一帆风顺不可能时时有，更多的是一些层不出穷的问题。当问题出现了，作为管理者，是从员工身上找原因，还是从自己身上找原因呢？

很多管理者都把原因归咎于员工，总觉得“这一届员工不行”，拖了自己的后腿。但要想成为一名优秀的管理者，要做到反求诸己，就是从所有的问题中，找到自身的原因。

就像一些家长，总觉得自己的孩子不看书，整天看电视玩手机，每天逼着孩子看书。结果当孩子好不容易拿出书来学习了，家长却在旁边一躺，掏出手机悠哉悠哉玩起来。如果你是孩子，你还愿意看书吗？

管理也是如此，从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。最好的管理者首先是管理自己，最好的管理者也无法从根本上改变别人，我们只能通过改变自己的方式间接影响和改变他人。

我们没有资格要求别人改变，只有他自己想改变，才是有意义的。如何让别人改变呢？首先就是要自己先做到。好的管理者往往都是以身作则，不单是为了激励员工，更关键的是懂得如何反求诸己，知道人本身是不可管的，从而用督促自己达到管理别人的目的。

4.与下属保持亲密有间的关系

有个朋友经过多年努力，终于成为了领导。但是还没有高兴几天，他就发现自己曾经关系不错的老同事，与自己越来越疏远了，这让他很是苦恼。

但这并没有太过苦恼的，因为员工与领导的关系本身就是亲密有间的。领导与下属之间若是没有距离感的话，领导决策过分依某几个人，从而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导下水，后果是很危险的。比如，朴槿惠让她的好友兼智囊崔顺实参政，引发“闺蜜参政”风波，从而结束了自己的总统生涯，并失去了人生自由。

管理者要意识到，你一旦从员工成为经理，就被插上了“管理之刺”。权力和责任越大，管理之刺越密越长。保持和员工合适的距离，不冷漠、不无间、不偏袒，是管理者的必修之课。

没有不能干的员工，只有不行的领导。管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。这个世界从来都不缺管理者，但永远缺乏优秀的管理者。从员工到管理者的转变，不仅是岗位的提升，角色的转变，更是理念和工作方法的转变。

优秀管理者应具备的思维：

1.领导不一定非要比员工强；

2.权力不是职位给的，而是员工给的；

3.领导不是用来抢功的，而是用来揽过的；

4.苦劳没有功劳大。

合理管理者应努力做到以下方面：

1.任务分解；

2.知人善用；

3.反求诸己；

4.与下属保持亲密有间的关系。