项目管理成功的标准

一、项目成功的必备要素

1.在一定时间期限内；
2.一定的预算成本内；
3.在适当的性能和规格下；
4.得到客户或使用者认可；
5.尽量减少范围变化或在范围变化上达成共识；
6.不影响组织的主要工作流程
7.不改变企业文化

范围的变化必须降低到最低限度，并且在不得不改变时，一定要保证项目经理和客户都同意。

合同签订以后，有新增或者减少的变更以后，需要项目经理和甲方爸爸都同意的情况下，该部分比较影响项目的履约。

项目经理必须擅长于这种管理，无论如何，公司的主要流程不会发生改变。大多数的项目经理在项目实施以后，把自己看作独立经营的企业家，喜欢将其从母公司的运作中分离出来，这是最愚蠢的行为。项目经理必须乐于在其母公司的方针、政策、程序、规章和指导下进行管理。

所有的公司都有自己的企业文化，尽管每个项目都有其固有的特点，项目经理不应该期望他所任命的职员游离于企业文化之外，如果公司在对待客户方面有一个开放和诚实的文化标准，那么不管客户是谁，也不论项目经理对成功的渴望有多强，这种文化价值都要保持在所有项目中。

项目经理只是公司委派的负责这个项目的一把手，但是项目终归是要在公司的流程下成长的，项目的成功不仅仅是项目经理的能力体现，更有的是公司平台所给予的机遇，别人可能看重的只是你们公司的平台而已。

仅仅一个项目的成功并不是意味着整个公司在其项目管理工作上的成功。出色的项目管理是连续成功的项目管理。任何项目都可在正式的权威和强大的行政干预的驱使下成功。但是为了实现连续成功的项目，必须有一个强有力的共同的项目管理标准，这种标准是显而易见的。

二、项目经理与项目部门经理

项目经理必须在一定的时间、成本、绩效下管理公司资源，大多数的公司有六大资源：

1.资金
2.人力资源
3.设备
4.设施
5.材料
6.信息或技术

事实上，项目经理不直接控制这些资源，这些是部门经理实质性的管理。

项目经理是计划的制动者

项目经理的主要职责是制定计划，如果计划合理，那么实施阶段，项目经理可以置身事外，因为项目自身能够正常运营。当然，这种情况是很少发生的。只有极少数或者说没有不需要项目经理解决冲突或者进行平衡的情况下完成。

在大多数或者正常情况下，由项目经理制定要完成项目的总体框架，而由直线经理（真正的专家）制定详细的计划。尽管项目经理不能控制或分配直线资源，但他们必须保证资源是充足的，能按进度计划满足项目的需要，而不是正好相反。作为项目计划的执行者，项目经理必须提供：

1.定义整体任务（工程名称）
2.定义所需的资源（人机料法环）
3.确定主要时间里程碑（关键工序、节点）
4.定义任务完成的质量和可靠性要求（实际实测实量）
5.确定绩效测量的基础
6.定义项目成果的标准

这些因素如果能够正确的建立，那么会达到以下目的：
1.保证职能机构理解他们为实现项目所需的总体职责；
2.保证能够预知由于进度计划和关键性资源配置引起的问题；
3.尽早发现那么可能阻碍项目成功的问题，以便找到有效的、正确的解决方案重新制定计划从而避免问题或解决问题。

项目经理要对项目的管理负责，所以他们有权建立自己的政策、程序、规则、方针和指令。当然，这些要符合整个公司的政策。有着成熟的项目管理结构的公司通常有相对宽松的指导方针，这样，项目经理在控制他们的项目上就有比较大的灵活性。但是也有一些特殊的管理要求是项目经理不能建立的。比如，项目经理无权对职能员工承诺一下各方面：
1.晋升
2.定级
3.薪金
4.奖金

制定项目行政管理的要求是项目计划的一部分。高层管理者要么在项目开始阶段与项目经理一起工作，要么在以后的时间里作为资源提供者。这就是公司平台。