项目中关于零散货物的管理方法

又到了项目中的验收环节了，老张正在一个个的审核客户下发的PO采购单。

什么是PO？英文叫Purchase Order，对于项目组来说就是客户的采购订单，指合同双方就交易的细节，如交易的内容、数量、批次、交付时间、交付地点等进行约定的法律文件。

通常情况下PO由IT系统自动生成并在系统能够中完成确认。

这是一个采购项目，客户给的PO采购量小，采购的设备客户按季度预测提前下PO给公司项目组，公司项目组再根据PO生成合同发货。

货物到到当地后保存在公司租用的周转库房，客户根据业务发展情况下安装指令给合作方，合作方从周转库房领取每次安装所需货物进行安装，完成后交工程文档同时确认收货和初验，最后再开票付款。

整个流程看起来很完美，老张再审视了一堆的PO后，找到了技术负责人。

“我大致看了一下这里面的PO情况，这里面大部分PO都没有验收，你把这些无法验收的PO和各个业务模块的负责人分析一下，看看到底是什么问题，周例会上讨论下解决方案。”

到了项目周例会的时间，老张和技术负责人把整理出来的无法验收的PO问题在会上进行了逐一的说明。

“第一个问题就是PO数量太多、货物混杂，客户对我们的主体设备的采购一般半年一次，这部分可以整体到货，整体安装验收不存在问题。”

“但其中的接入模块设备采购由于受到单PO采购金额上限的限制，每个季度会出多个PO，如果涉及到其它系统的接入设备也是由类似的情况，这样每个季度都有几十个PO需要进行处理发货、入库和出库。”

“由此带来的第二个问题就是安装没有按照PO整体进行，拖延验收回款，客户的运作模式是先找到用户后再去安装设备。”

“例如签下几个小区或者商业楼宇的用户的整体订单，然后才派单安装，安装的设备种类完全根据客户市场部门的具体合同，与我们项目的合同没有对应关系，如此一来就出现很多PO对应的合同都只安装了一部分，无法按照合同整体验收回款。”

“慢也就算了，由于货物分配、运输、签收流程环节较多，经常出现货物丢失或多余的情况，账面和实物无法对上。”

“货物从公司发货到项目所在本地的周转库房，经过拆分传递给各个安装合作方，安装完成后客户签字才算验收，合作方交回签收清单给库房冲掉其领取的货物，按照这个流程长时间运行下去，一些问题就暴露出来了。”

“比如说，安装计划有变化，合作方一般不选择退回货物到库房，长期积累在合作方那里就会出现很多不安装不验收的存货，当合作方有新的安装任务他会他会首先从存货中找物料拼凑，如果够用就不再去公司的周转库房领取，而是消化他的一部分存货。”

“这样就破坏了货物进出和冲销的完整性，这是造成货物混乱的根源，合作方人员变化流动也较快，工作交接中货物交接部分不严格，缺少监管，造成丢失的货物责任往往不清晰，追查不到具体的责任人。”

问题找出来了，下一步就应该是解决问题，项目组经过调研和协商，制定出初步的解决方案如下：

1.突破PO采购金额上限，减少PO数量：通过客户经理和客户工程采购部门和财务部门协商，单产品每季度出1-2次PO，在采购总量不变的情况下大大减少了PO的数量。

这样不但减少了我们处理PO的复杂度，客户侧也大大减少了采购、付款等工作量，使得商务变得简洁。

2.一些不易消化的部件单独PO采购，减少因局部影响整体验收的情况出现：分析以往影响整个PO验收最多的货物情况，发现机架、机框、子架及电缆电线等消耗比较慢。

一般一个PO的业务模块物料已全部出货安装完，却差几个机框或电缆一直不能完成整个PO的验收，针对这种情况跟客户进行沟通，对机框、子架及机框内必配的公共控制单板，每半年出一个PO单独购买。

3.工程安装合作方侧货物问题管理：将公司的周转库房建设在资质好、合作量大、合作稳定的合作方处，入库、出库分货由合作方管理人员完成。

这样理清货物的直接责任落实到合作方处，通过这种变化提高其责任心，促进其建立责任明确的货物流向管理流程。

以上改进措施在项目组实施一段时间后，项目中零散的货物管理得到了根本性的改善，基本不再有超长期的PO、货物无主、丢失等问题，有效的控制了项目进度，项目验收回款环节的支撑也进步明显。

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