如何应对项目交付过程中的问题
“什么是BOQ，英文叫做Bill Of Quotation，翻译过来叫做报价单，也叫配置清单，是销售给客户的产品清单。”老张在项目例会上给各个子模块的负责人开会说发货的事情。
“那来看看我们这个项目，我们的货呢？项目已经开始三周了，到货才完成10%，给货柜安上腿，走都该走到了，客户天天在催，你们不着急我着急啊。”
我们常常说项目中兵马未动，粮草先行。项目交付的过程中，所谓的粮草就是客户所采购的设备，当销售从客户侧拿到订单后，项目就是厂家交付能力的第一次展示，一旦到货不顺利，往往意味着成为项目交付的短板和瓶颈，后面所有的不顺利往往都是从设备开始的。
设备到货可能会有哪些问题？货物偏差、缺货、多货，如果出现少货还需要进行补发。
每一次的补发可能都需要重新下单、做配套、备货、包装、运输，如果有到国外的还需要进出口的清关，货物到达后需要搬运、签收、二次运输等等问题，项目的到货几乎和所有的部门都有一些关联，控制点繁杂，稍有不慎就会发生错误，随之带来的就是项目成本的大大增加和客户的投诉。
“今天一定要把问题给找出来，老规矩，大家畅所欲言，各个负责人把自己那一块的困难和诉求提出来。”老张话锋一转，对会上所有人提出了要求。
“我认为我们公司的本身是有一定原因的，这套设备产品形态较新，销售部门在做BOQ的时候，和交付环节的设备理解方面不一致，有些地方甚至有缺失。”
“那么在销售的时候就没有人去关注，只是在想一味的抢占市场，这样就给我们在后面的交付环节增加了麻烦，对新产品的使用和配套方面都了解不足，所以配置方面经常性的出现错误，导致到货后出现二次发货或更改发货的现象。”
“发货环节有很多部门都参与进来，有设计部门、合同部门、计划部门、生产部门、采购部门、配套部门，最后转到物流部门组织包装、运输、搬运，最终到客户签字确认到货，环节太多了，每次想要快速到货都是在不停的催每个部门的负责人。”这是产品成套的负责人在抱怨。
“现在问题反馈机制严重不足，很多部门项目管理意识不足，大家都把问题抓在自己手里，很少人主动反馈问题到项目管理层，而且每个人似乎都有理由把问题推到上游或下游环节。”
“审核检查等保证制度的设立并没有起到应有的作用，产品太新造成相关接口人能力不足，甚至查不出问题。相关接口人责任心不强，不能一次性全部将问题发现，常常检查一次配置清单就发现一次问题，似乎处于应付状态。”
“客户要求非常严格，天天要求我们的产品质量零缺陷，并关注设备细节，甚至在合同中把一个设备分解到每一根线缆，每一个接头。但是公司的设备和配套往往是打包销售的，现在客户要求进行细分造成物料采购和配套成功率非常难以处理。”
“另外客户倾向于设备中一部分的配套安装材料进行本地化采购，这样给我们的设备带来很大的问题，无法及时让设备和配套进行完整的交付，也给项目的交付质量带来极大的挑战。”
老张把主要的问题都记下来了，那下一步就是要考虑如何解决这些问题。
老张花了一周时间，经过和各个部门负责人的反复讨论，给出了下面的解决方案来对项目发货的全过程进行监控和管理。
1.明确了发货关键流程的各个责任人和职责：
尤其是新产品负责人，需要对报价清单、配置以及要货的合理性、必要性进行审核；配套责任人需要对发货清单中各个配套设施的正确性进行审核和负责，在项目组的收货负责人需要对发货清单与客户进行检查，确保发给客户正确的货。
2.拉通各个部门对设备成套进行共同审核：
考虑到设计和生产部门可能不一定能够了解到一线的详细信息，那么需要将一线的项目交付成员和销售人员对设备的详细信息进行共同审核，一线的项目人员包括了采购、合同管理、物流等各个部门，通过这种方式暴露出内部环节上的问题，找到解决方法，这可以减少因为相关责任能力弱导致无法找到问题的这个风险。
3.项目经理亲自抓过程监控：
发货环节涉及的部门多，成员广，必然会造成扯皮现象多和责任不明确，甚至可能存在部分主管责任心缺失。这些需要项目经理亲自去组织和引导过程监控，而不是只听取汇报，等待预警的产生。
4.成立本地物料采购小组来对接客户的需求：
本地物料采购小组将欣尧的设备成套和发货机制与客户进行充分的沟通，同时也将客户的需求和解决方案在双方的高层进行有效传递。最终确定确实需要进行本地物料采购的，需要提前和客户做好采购流程和验收流程的分析，做好风险预判，避免影响到项目的交付质量。
综上而言，项目的准时准确到货不仅仅是一个项目交付的问题，更是关系到项目降低成本和费用保持盈利能力的关键所在，如果再上升一个层面，那就事关订单获取、市场份额扩大、客户满意度提升乃至公司的生死存亡。
项目的发货是项目交付的前提，只有做好项目的到货管理，才能保障项目交付的顺利实施，也能够展现公司的真正能力，赢得客户的满意度和后续的订单。
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