项目经理，你会系统思考吗？

（美国）项目管理协会（PMI）《PMBOK指南》一书提及项目管理源自系统管理，项目管理被视为系统管理的应用。由此可知项目的本质就是系统，所以系统会有的毛病，如牵一发动全身、见山非山、时间产生的后遗症等，在项目管理中都有可能出现，然而现有的项目管理教育缺乏对于“系统”的学习，以致于项目经理很少会注意有系统的问题。

杨朝仲等人所著的《反直觉才会赢》一书曾比较项目与系统两者的对应关系。书中指出，“项目”系指一个特殊而有一定限度(时间与预算)的任务，或由一系列相互关联性的工作所共同组合起来的任务，而该任务是以获得特殊结果或圆满达成某种成就为目标；“系统”就是你所感觉到的整体，系统中的元素彼此纠结，会经由时间不断地互相影响，并且朝着共同的目的运作。

让我们将项目与系统的定义进行如下比较：
　
时间(项目)VS时间(系统)
一系列(项目)VS整体(系统)
相互关联性的工作(项目)VS元素彼此纠结(系统)
目标(项目)VS共同的目的(系统)

怎么样，项目与系统是不是像双胞胎?

何谓系统思考?“呼吸系统”就是解读系统思考的最佳案例。呼吸系统就是要在一段时间内，借由身体中相关的器官彼此进行因果互动，才能顺利完成通气和换气的呼吸功能。因此，当呼吸功能有问题时，我们不会只关心鼻、咽、喉或肺等单一器官。例如，喉咙有痰是喉咙造成的，还是鼻涕倒流所致?如果只专注在喉咙，解决的策略就会变成吃喉糖来缓解。但喉糖效果结束，还是会继续有痰。
　　
系统思考的道理是一样的。又如观察冰山一般，只看见了水面上可见的部分，却忽略了隐藏在水面下的部分。须知冰山隐藏在水下的体积是浮在水面上的体积的数倍，我们解决问题时，如果没有能力掌握冰山的全貌，就贸然只针对看得见的部分处理，问题无法得到根本解决，早晚会出事，只是时间的问题而已。
　　
而项目也是系统的概念，当项目管理发生问题时，若是直接分析锁定问题本身，然后就迅速地提出对策，而非经“系统思考”淬炼过，将容易忽略问题内部的整体关联性，陷入治标不治本的情形。这种短暂的胜利却隐藏严重后遗症的现象，值得慎思!

项目管理也经常发现“采用的对策无法产生预期效果，甚至出现火上加油”的情况，而对策之所以没有达到预期成效，其症结点往往在于没有看清问题的全貌。因为项目组织是临时性组织，项目成员通常来自多个部门，所以项目经理要管理不同领域的人，亦如呼吸系统要发挥完整功能，项目经理需先定位好项目成员谁适合当鼻子、谁适合当咽喉、谁适合当肺，以及协调器官间相互联动的方式，最后管理其互动效率与排除问题。
　　
又如项目出现质量不好的问题时，如果项目经理只将注意力单纯放在质量流程改善和质量控制工具的导入，而忽略其质量不好的根本原因，可能是项目无法按期或无法按预算完成的间接影响造成的，此刻进度和成本的检讨改善应该是比研究质量控制更迫切的工作。由上述可知，系统思考的能力对于项目经理是相当重要的。
　
要怎么做才能看见项目管理问题的全貌呢?那就是我们的思考模式必须是系统思考。
　　
系统思考是一个探索的过程，系统思考就是借由不断向项目相关方提问“为什么”来追踪信息间串联的因果关系，以寻找出我们真正该关心的问题是什么。试想，我们看诊时，常会主动希望医生询问的时间与问题多一点，这样才能找出确切的病因来对症下药；医生问得少时，我们反而还会觉得不放心。
　　
但是当我们面对职场或项目的问题时，为何就不会想采用医生诊断的这种思考方式来探索问题的原因呢?所以，我们在访谈时要以因果关系的思维持续地问相关方“为什么”，不断追踪“如何造成”或“如何影响”的信息。因为因果关系的信息获得越多，后续解决问题的分析工作就越容易。
　　
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