如何应对项目开始时的工作

技术负责人急匆匆的走进办公室，来到老张的工位前，“刚接到通知，客户省公司的一位局长要来项目上视察，看看新产品在项目上的应用情况，估计我们需要做一个演示效果的展示。”

“那他们什么时候过来？”

“下个月月初，我看了下时间，以最快的时间来打算的话，从今天算起来只有十天的时间，如果算上周末只有八天。”

老张想了一会儿，“这个时间太紧了，而且项目前期很多准备工作做得还不是很到位，可能会有一些麻烦。”

“那怎么办？这次演示关系到这个项目后面的交付进度问题，如果演示不成功，客户有可能会投诉甚至对产品的解决方案提出质疑？”

这确实是一个难题，但是就算是再难的问题，首先就是要镇静，不要慌张，项目经理一定要有无论如何也要达成目标的决心。

决心好下，事情难做。老张还算是有经验的，这个项目主要解决方案的重点在于新产品、新软件、新终端的应用以及与之相应的各种第三方接口的配合，各个模块都是由不同的产品负责人来进行管理。

现在要做演示，那也需要将众多产品的施工进度拉到一起来进行实施，如何能够在10天完成这个项目中的项目是项目组需要重点关注的地方。

虽然时间很紧张，老张和技术服务责任人以及项目的管理层团队花了一些时间做了分析，觉得需要从下面这4个策略来进行。

在演示项目实施之前，一定要召集各个从产品负责人和第三方接口的配合人员进行内部的协调沟通，通过集体会议的方式来制定整个工程的施工进度计划，这个施工进度计划可以在整体计划的基础上，综合考虑各个产品和接口之间的关系，形成最终的总体实施计划，项目经理要明确各个产品之间的配合制约关系。

内部的计划整理清楚了之后，要找到客户侧的项目经理和对方进行沟通，制定出符合客户需求并获得客户配合的项目施工计划，这样就形成了最终的项目进度计划。

项目的最终进度计划中，一定要定义出分阶段的里程碑，这样可以让项目中的所有人都能够明确在哪个阶段需要向客户交付哪些产品或服务，避免出现大家目标和方向不一致的情况。

如果在项目计划的实施过程中，一旦出现了各个分产品的问题，一定要及时与各个分产品的负责人进行沟通，必要时可以通过管理层来进行协调，尽可能的避免将客户卷入到项目内部的矛盾中来。

有了策略，那接下来就按照策略办事。只有十天的工期，老张和技术负责人把项目中所有分产品负责人，客户经理，服务经理，软件开发人员，系统监控人员和项目实施进度相关的所有负责人都召集到一起，进行内部的协调会议。

在会上，老张和他们对这十天的交付计划可行性进行了详细的讨论，确保了各个环节的计划切实可行，对每个环节的实施过程中可能出现的一些风险进行了讨论分析，并将每个风险点以及需要提前解决的问题落实到每一个负责人，让每个人各司其职，按照制定好的计划来进行施工。

就算是这样，在实际实施的过程中还是出现了一些问题，比如缺乏现场的资源支持，没有足够的工程师到现场来进行技术支撑，很多时候只能通过远程指导来解决问题，导致一些问题的响应速度较慢。

另外由于是新产品成熟度的问题，在调测过程中接二连三的出现一些问题，项目组一方面通过和总部进行沟通，安排专家进行专门的支撑，另一方面也和其它类似的项目进行联系，看是不是存在同样的问题。

最终，通过项目组持续不断的努力，以及各方面的紧密配合，问题被一个个解决，项目组最终也按照预定的时间完成了新设备的调测和测试，演示效果也获得了客户领导的好评。

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