如何确定项目的范围

技术负责人一大早就过来找老张，“老张，这个产品的编码有问题，需要和公司总部的研发进行确认，暂时还不能把设备发给客户，现在的问题是这个编码到底是谁来负责？”

这是一个跨产品交付的项目，大家也是摸着石头过河。尽管如此，老张已经被这个项目的技术负责人弄得不胜其烦，不过也没有办法，这个项目和老张原来负责项目的技术背景有相当大的差异。

项目的技术负责人虽然有公司一部分产品的技术经验和背景，一旦跨越过原来的产品线，从编码标准、软件配套、平台建设以及内容的提供每个环节都会有所不同，这些都会影响到项目的交付质量。这些可能还都是细节问题，最主要的问题就是对项目的可交付成果不清楚。

“这样下去不是办法啊。”老张心里想，觉得还是先要把整个项目的范围先搞清楚，不能这么持续下去。

老张决定拉着技术负责人一起来商量一下怎么办，能怎么办，打铁还需自身硬，自己也要努力学习啊，经过一番咨询和讨论，老张决定按照下面这4个步骤来走走看。

首先就是要仔细研究项目的合同，看看合同中约定了哪些是硬件设备需要完成的，哪些是需要安装调测需要完成的，必须要清楚的知道这个项目的每一个可交付成果有哪些，同时还要注意合同中对于各个产品和交付的条款是一个什么样的情况。

弄清楚了项目中的每一项可交付成果，那就要将项目中各交付成果让每一个主要干系人知道，主要干系人包括项目组自有人员和客户相关人员，如果谁对项目的成果存在分歧，那需要进行直接沟通直到双方都确认没有问题为止。

一旦可交付成果完成，就需要以文档的形式将项目的可交付成果记录下来，通过邮件或纸面的形式发给项目组和客户双方进行确认，这样可以避免以后再出现分歧的时候作为沟通的证据。

客户很大的可能性会进行项目交付范围的变更，这样会大大影响项目可交付成果的质量和数量。如果出现这样的问题，就需要让项目管理团队对变更部分进行讨论分析，共同来确认变更可能带来的风险，然后再来更新项目的进度计划。

老张和技术负责人整理完了这个项目的交付范围，接下来就要关注执行方面的措施。这个项目是跨产品交付，那对于产品的基础知识的熟悉是必须的。

另外，老张和技术负责人根据项目的交付范围，收集和整理了和当前项目产品相关的产品资料，并在整个项目组内部展开多种形式的学习。可以自学，也可以组织小范围的小组内部培训，要让项目中每个成员做到对项目中的产品有一个基本的了解。

除了基础部分的了解之外，还可以利用公司资源来寻求一些创新的观点，这样在于客户的人员进行交流的时候，可以占据一定的主动地位，也可以让客户感受到公司在专业能力方面每个人都是专家的感觉，能够配合市场对可的需求进行下一步的引导，找出客户的潜在需求。

由总到分，再由粗到细，项目的交付不都是先从项目范围开始的吗？老张这样做应该没问题。

当然，如果有可能，其实还是既需要尽可能的避免这种跨产品的交付，如果确实不可避免，那找一个对该产品熟悉并且做事比较靠谱的专家来支撑也是一个不错的备选方案。

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