在项目团队中常常出现的错误及解决办法

非我发明症这个术语用来描述一种常见的组织文化，即拒绝接受非组织内的新思想或创新。在项目管理中，非我发明症的特征表现为不愿利用组织外部开发的工具、模板及流程，结果造成组织的重复工作，进行不必要的工具、模板及流程开发——而且通常代价较大。

一、错误的认识

不愿利用组织外部开发的工具、模板及流程是因为人们认为组织内的环境、产品、服务和客户等都是独一无二的，利用组织外部开发的工具或方法肯定行不通。这也可能是组织拒绝改变或排斥新鲜事物的表现。

从定义上来说，每个项目都是独一无的。然而，由于每个项目都有一些相似的元素，因此可以将已有的方法、工具和技术稍做修改，以适应组织的需要，这是可行的。非我发明症对组织施加了人为的障碍，阻碍了团队取得成功。

项目中存在的非我发明症应比我们认为的还要普遍。有些组织，如研发组织、工程公司及学术部门，都以自己解决问题的能力、创新能力和自给自足的能力为傲，非我发明症在这样的组织中非常盛行。那些奖励创新而非效益，或者强调工作时间而非效率的组织更容易将非我发明症作为标准常规。

有时，非我发明症源于无知。A业务部门可能有B业务部门可用的工具、模板或流程，但是B业务部门却不知道A部门可以提供，也没有意识到这些东西值得他们去索求。这种无知是由沟通不良、经验不足或不愿考虑解决问题的不同方法引起的。

二、案例分析

ABC公司是一家大型的制造公司，主要生产零售的电子消费品或定制的军用产品。ABC公司的足足架构包含典型的职能部门——研发部、工程部、制造部、营销部、人力资源部等。

为了控制成本、增加利润，ABC公司的管理层决定采用标准化的项目管理方法来制定流线型的产品开发及商业化流程。公司上下开设了培训课程，确定了一些基本的模板和工具，并且购买了广为人知的门径管理法。

在培训的第一天就遇到了麻烦，参加培训的学员们声称课程内容并不适用每个部门。例如，代表研发部的学员宣称要在研发初始阶段就制度计划和估算预算是不可能的；而来自运营支持部门的学员则坚称由于他们的项目总在收到命令的最后一秒才开始，因而他们有自己追踪项目的方式。

组织上下的各部门都排斥这个新的项目管理方法和工具，理由是不能完全迎合他们独一无二的需求。尽管参加了培训，员工们却很少采用新的模板，他们还是采纳之前的电子表格和文档处理工具来管理项目。他们仍基于风险管理来做出项目决策。

这种普遍的非我发明症导致ABC公司浪费了资源、降低了生产效益、丧失了高效达成组织目标的机遇。当要求其他干系人改变流程以适应非我发明症组织时，非我发明症同样会给团队沟通和建设带来负面影响。长此以往，由于组织对“独特”的强调，员工们会时常受挫并引起内讧。事实上，非我发明症正是自负和骄傲的另一种表现方式。

三、付出的代价

非我发明症在整个项目阶段都会让组织付出高昂的代价，但在项目启动和规划阶段，当项目的基本架构已经确定时，代价最明显、最棘手。在项目启动阶段，干系人确定问题并就解决问题的方法达成共识。如果干系人，包括项目团队只考虑内部解决方法时，他们就可能会忽视更多更可行的办法。

在项目规划阶段，团队努力确定项目中会使用的工具、方法、流程及程序。项目规划阶段出现的非我发明症很可能会限制项目管理资源的功效；它会导致项目经理忽视有用的工具或来自其他团队成员的合理建议，引起干系人的困惑和挫败。

四、危险信号

如果组织在选用新工具、方法或流程时，只关注组织内部而把外部资源排除在备选方案外，那这个组织可能存在潜在的非我发明症文化。和非我发明症相关的常用词语有：

1.我们跟他们不一样
2.这一套在这行不通
3.我们不是这么操作的
4.如果你想做的话，你自己去做吧。

注意是否有员工通过自己发明新事物这一举动来达成个人目标。而不顾这一举动需要消耗的资源或它对产品质量的影响。同样还要注意是否有人鼓动他人反对使用外部资源，尤其是这个选择是否会导致组织背离长久以来的文化规范或惯例。

五、解决办法

外部资源很少能完全契合组织特有的需求，但这并不妨碍当有合适的资源可以避免重复工作时，组织通过适当的修改来迎合需求。要时刻记住，自己动手开发的产品并不一定能保证就是完美的方案或一定能消除潜在的问题。

人们通常会排斥不必要的变化。组织必须给员工们一个合理的理由来消除他们的非我发明症。公司很少会赏识外部最佳方法的整合，相反，他们总是不顾代价地关注开发专属的工具、方法及流程。

管理层必须建立并维护内部体系，确保其他业务部门的最好方法能被看见并被合理应用于其他部门。不管这些方法最初起源于哪里，管理层必须让员工负责将最好的方法应用到他们的项目中去，并要确保关于最好方法的信息可以随时被应用。如果做不到的话，非我发明症的负作用就会持续。

六、处理非我发明症的技巧

1.鼓励团队成员同时利用公司内外部资源
2.奖励那些使用来自外部的工具、方法、技巧的团队成员。
3.将定制开发作为最后选择。
4.建立检查表或标准来核实内部开发示范是最划算的选择。将这些标准纳入项目启动和规划阶段。
5.作为项目收尾的一部分，要求团队成员记录最佳方法。要求他们确定其他业务部门示范可能受益于这些最佳方法，并传达相关信息。
6.认识到要消除非我发明症需要组织文化的改变，通常是组织的各个层面都要改变，从可改变的项目层级或在控制范围内的其他领域开始。

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