项目经理需要考虑自己的“管理驱动因素”有哪些

当项目经理遇到团队成员不配合，执行力差，甚至有的团队成员故意拖延不干活，这种情况该怎么办？

针对以上问题，我们组织了一次小型的线上workshop。通过群策群力，互相启发和有效引导，大家对此问题的解决有了更清晰和深刻的认识。在此对研讨过程和结论进行总结和展示，以向更多感兴趣的朋友分享研讨成果。

核心结论

项目经理在实施管理之前需要先考虑自己的“管理驱动因素”是什么，这是确保制度和规则有人遵守的关键。

一般而言，项目经理的管理驱动因素包括以下四个方面：

权力驱动
关系驱动
技术驱动
示弱驱动

项目经理只有具备至少一种驱动因素，并根据不同的管理对象实施不同的驱动方式，才能解决团队执行力问题。

管理驱动因素一：权力
每个组织都会定制度，定规矩。然而，并不是定了规矩大家就一定都会遵守。
当团队成员不守规矩，不听话，不配合时，我们常常称之为执行力问题，或项目经理的领导力问题。而却很少思考，促使团队遵守规则的背后原因是什么。
这是一种典型的惩罚措施。而之所以可以实施这种惩罚措施，是因为群主自身拥有这种权力。
同样，当我们遵守规则的时候，往往也会得到一些好处。这正如工作积极的人会受到奖励一样。而这种奖励能否得以实施，取决于管理者是否被赋予奖赏的权力。

因此，项目经理实施管理的第一个驱动因素是权力，包括奖励的权力和惩罚的权力。而遵守规矩，其本质是在为这种权力埋单。

然而，通常情况下，项目经理并不具备太多的权力。这意味着，项目经理无法真正实施奖励或惩罚的措施。这时所有的制度变成了一个纸老虎。我不听话你又奈我何呢？

管理驱动因素二：关系

有责无权是项目经理的常见状态。当项目经理没有奖罚权时，团队成员为何还要遵守规则呢？

人是社会动物，这意味着社交是人的本性。所以，我们常常看到，那些善于和别人搞关系的人，往往办事较顺利，甚至左右逢源。而不善于此的人，则往往四处碰壁。

项目管理也是如此。项目经理常常需要修炼的一项技能便是如何与所有利益相关方维持良好的人际关系和个人口碑。这样，即便没有权力的驱动，大家也仍然愿意帮把手。我们常常把这种能力称为“人情练达”。

什么叫人情练达呢？我想简单地说，就是一种能让和你相处的人都感觉很愉快的能力吧。

因此，关系驱动的本质，事实上是大家在为面子或心情埋单。

而现实中，很多项目经理原本一直从事的都是技术工作。虽然技术方面很优秀，但他们往往并不太善于与人打交道。同时又没有被授予权力。这该怎么办呢？ 

管理驱动因素三：技术

对于大多数复杂项目而言，如果不善于处理人际关系，往往是很难成功的。所以，如果是一个纯技术人才，把他放到这种项目里对他、对项目而言都是一种折磨。

然而，对于不需要太多人参与和配合，以技术管理为主的研发类、科研类项目，这类项目经理也是可以做成的。

一般这种技术大牛在面对不听话的团队成员时，常采用的方法是：不干滚蛋，换个技术水平差点的，我亲自指点也能干好。

事实证明，这种处理方法虽然很粗暴，但是在这类项目中，对于这样一种项目经理，他这样做也是有效的。

因此，我们常常看到脾气急躁的技术大牛，带一帮听话的，没有太多经验的职场新人干活的场景。而这帮职场新人之所以愿意忍受折磨，很多时候是因为希望能从技术大牛那里学到更多的技术知识。

因此，技术驱动的本质，其实是大家在为个人成长买单。

而如果现实中，刚好你是个三无（无权力、无关系、无技术）的项目经理该怎么办呢？

管理驱动因素四：示弱
如果刚好你是这种处境，也并非死路一条。
我们认为，比较有效的方法是，放低姿态，抬高大家，多请教，多沟通。当你自己能力不足时，推动项目的唯一方法，就是哄着身边能力强的人把活干了。

这表面上看起来有损尊严，却是需要很高的技巧和情商才行。历史上，成大事者，无不能忍辱负重。

而事实上，即便是有实权的项目经理，在面对某些技术专家的掣肘时，也常常用这种“哄着玩”的方式推动项目。

因此，示弱驱动的本质，其实是让大家为怜悯之心埋单。

总结

以上所有的策略都是基于一个前提，就是不放弃，尽量把项目往做成的方向推动。

而反过来看，我们也不难发现。项目经理要想施以有效管理，至少要让自己具备一个驱动因素。要么让组织授权，要么人情练达，要么自己技术很牛，要么情商很高。最牛的情况是所有条件全都具备，最怕一个都没有。

所以，当面对成员不配合的时候，光想着定制度、设规矩往往是没用的。项目经理首先要想的是，我具备什么管理驱动因素？

最后，如果我们用西游师徒四人来看这四种驱动因素，发现某种有趣的巧合：

  ➤  唐僧：权力驱动——不听话，我就念咒。
  ➤  孙悟空：技术驱动——不干拉倒，老子自己也能搞定。
  ➤  猪八戒：关系驱动——大家都是兄弟。
  ➤  沙和尚：示弱驱动——我能力差，请大家帮帮忙。


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