项目干系人对项目有不同的需求，是项目管理的难题

PMP考试是由PMI(美国项目管理协会Project Management Institute)组织和出题,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证,从而成为全球最权威的认证考试之一。自从1984年以来，美国项目管理协会（PMI）就一直致力于全面发展，并保持一种严格的、以考试为依据的专家资质认证项目，以便推进项目管理行业和确认个人在项目管理方面所取得的成就。国内自1999年开始推行PMP认证，由国家外国专家局引进，由PMI授权REP机构负责培训，国际监考机构普尔文进行监考及考试组织。该认证的通过两种方式对报名申请者进行考核，以决定是否颁发给PMP申请者PMP证书。

项目干系人是参与该项目工作的个体和组织，或由于项目的实施与项目的成功，其利益会直接或间接地受到正面或负面影响的个人和组织。项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定其需求和期望,然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目成功。每个项目的主要涉及人员有：项目经理、顾客/客户、执行组织、发起者。

项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，这一点对项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。 

项目经理：负责管理项目的人。
客户或用户：会使用项目产品的组织或个人。顾客会有若干层次。例如，一个新医药产品的顾客包括开处方的医生、吃药的病人和付钱的保险公司。在一些应用领域，顾客和用户的意思是一样的。而在其他领域，顾客是指采购产品的实体，用户是指真正使用项目产品的人。
项目干系人
项目干系人
执行组织：雇员直接为项目工作的组织。
项目组成员：执行项目工作的一组人。
项目管理团队：直接参与项目管理的项目组成员。
资助人：以现金或实物形式为项目提供经济资源的组织或个人。
发起人：发起人是指以现金或者其他形式，为项目提供财务资源的个人或者团体。早在项目刚开始构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。
权力阶层：并不直接采购或使用项目产品，但是因为自身在消费者组织或执行组织中的位置，可以对项目进程施加积极或消极影响的个人或组织。
项目管理办公室（PMO）：如果在执行组织中存在，并对项目的结果负有直接或间接的责任，项目管理办公室可能也是项目干系人之一。
除了这些主要的项目干系人，还有许多其他类型，包括内部和外部干系人，业主和投资商，销售商和分包商，团队成员和他们的家属，政府机构和媒体渠道，公民，临时或永久的游说团体，甚至整个社会。
项目干系人的命名和分组，主要是为了鉴别哪些个人和组织将他们自己看成项目干系人。项目干系人的角色和责任可以重合，例如一个工程公司为自己规划的厂房提供资助。


项目经理都要知道的：项目从头到尾想顺利，要懂点项目干系人管理


项目干系人
项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。
项目干系人对项目的目的和结果施加影响。
项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。
项目干系人（PMP第五版）
识别能影响项目或者受项目影响的全部人员，群体或者组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行；
干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，解决实际发生的问题，管理利益冲突，促进干系人合理参与项目决策和活动。
把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。
项目干系人管理应知应会四步法：
第一步：识别干系人
识别项目干系人，识别能影响项目决策、活动或者结果的个人，群体或组织，以及被项目决策，活动或者结果所影响的个人，群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益，参与度、相互依赖，影响力及对项目成功的潜在影响等。

第二步：规划干系人管理
规划干系人管理，基于对干系人需求、利益以及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。

第三步：管理干系人参与
规划干系人管理，在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
沟通管理，根据项目干系人分析的结果，制定相应的沟通计划，并予以执行。

第四步：控制干系人参与
控制干系人参与：全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与过程。
每个项目都有干系人，他们受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或者消极影响。有些干系人影响项目的能力有限，而有些干系人可能对项目及其期望结果有重大影响。项目经理正确识别并合理管理干系人的能力，能决定项目的成败。
问题管理：对沟通过程发现的问题，记录，并采取行动进行解决。
建议：将沟通计划和问题管理计划纳入到项目周工作计划或者项目月度WBS计划中，进行跟踪管理，避免遗漏和忘记。
《项目周工作计划》《项目WBS计划》
特别提醒：项目干系人的特殊性和7大建议
1) 干系人的利益决定了他对项目消极还是积极；
2) 运用沟通技巧发现并尽量满足他的需求，以便得到支持；
3) 干系人管理的核心是项目目标的完成，其他均可妥协；
4) 尽量与干系人面对面沟通；
5) 脸皮厚点－培养自己的“逆商”；
6) 养成换位思考的习惯；
7) 客户与老板永远不要得罪

项目干系人的特殊性
懂的这些，项目交付后，是否可以较顺利的回尾款了？