项目管理范围的内容是什么？如何控制“范围蔓延”

项目范围是对项目所期望的最终产品和可交付成果，以及为实现该产品和可交付成果所需各项具体工作的简明描述。项目范围的确定为成功实现项目目标定义了恰当的范畴，即规定或控制了具体的项目。恰当的范围界定对于项目成功是十分重要的。

网友观点一：什么是项目的范围?项目管理范围的内容是什么?

1、项目范围（Project Scope）包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。明确规定项目的范畴，即确定了项目的哪些方面是应该做的，哪些是不应该做的。也可说是产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
2、内容
用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括：
确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

网友观点二：在项目管理中“镀金”和“范围蔓延”的区别是什么？

“镀金”就是干些不解决实际问题，没有应用价值的项目活动。
“范围蔓延”指项目范围没有很好的控制，项目工作范围超出了项目立项时的范围。
镀金是往往是项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败。
PMI提倡给客户提供你答应提供的东西，而不要多提供一些额外的东西，如额外的范围、额外的功能、更高的质量等。从机会成本的角度看，镀金的机会成本比较大；而且资源是有限的，把资源花在满足项目既定的要求上更合适。
不论镀金还是范围潜变，都应该在项目过程中严格禁止。项目应该是“满足要求”与“适合使用”。
范围蔓延，又叫范围潜变，是指未得到控制的变更，常表现为在未分析对进度、成本、质量和资源等的影响下或未得到关键干系人批准的情况下添加产品的功能和特性。
例如：去商场前，在家里计划买两套运动衣，可是到了商场，发现运动鞋促销，于是就买了一双，这是范围蔓延；在到达商场前，只考虑需要买运动衣，没有确定款式、色彩、价位，到商场后，随着所看到的商品越来越多，慢慢对要买的运动衣的款式、色彩、价位有了明确的认识，这是渐进明细。 

网友观点三：项目范围管理的具体实施

既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢。从上面的论证过程，清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。
首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程： 启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。
启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，千万不能忽略项目的启动过程。 范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。
古语云：“预则立，不预则废！”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。
要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。前面讲到这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。
范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。 范围定义是以范围规划的成果为依据，把项目的主要可交付产品和服务划分为更小的、更容易管理的单元，即形成工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）。
WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时。
制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解。 范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。
这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。 范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。
再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不要避免的，关键问题是如何对变更如何进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。

因此，项目所在的组织（企业）必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。
执行好以上项目范围管理的五个过程，我认为对项目范围的管理、控制将是行之有效的！