项目管理的制约因素有哪些？

（一）项目管理的三个约束条件
　　任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
　　1、项目的范围约束
　　作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
　　因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
　　2、项目的时间约束
　　项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。
　　在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
　　3、项目的成本约束
　　项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。

（二）项目管理范围说明书怎么写

　　外部项目范围说明书一般来自合同、招标文件；内部项目来自公司的历史文档、章程、需求报告书。一般由几部分构成：项目背景、资金概算、建设目标、工作分解结构图WBS、工作分解结构词典、范围基准、项目关系人管理表。　　其中WBS是最重要的一块内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

（三）如何做好项目范围管理

在项目开始前，先根据合同范围细化项目范围，使得项目成员了解项目实施范围。（时常出现项目成员不了解项目范围的情况，所以在期初先让双方明确）明确范围之后，双方签字确认细化的项目范围，以便于后续执行。实施过程中，超过范围的，看超过情况和比例，就实际实施而言，10%的调整是可以接受的，但是超过此范围，需要出具项目变更报告，以便于双方明确此变化，预估额外费用，以便于双方确认是执行变更，还是不执行。 

（四）项目范围基线是什么？
定义：项目范围基线是批准的详细项目范围说明书与对应的工作分解结构和工作分解结构词汇表。
项目的“基线”是指在项目的生命周期中的某个时间点上，项目的计划日期或预算等关键历史参数。建立项目基线的目的在于：可以随时将项目的计划、费用、依赖等关键参数与建立基线时的情形进行对照，及时找出差异所在并进行纠正。
另外，PMBOK2008中，基线定义为：一份经过批准的项目计划，加上或减去经批准的变更。用于与实际绩效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。也就是说未来的绩效，包括进度、成本、资源消耗等是根据基线对比得到的。
项目范围基线建立有三大原因：重现性、可追踪性和报告。
重现性是指及时返回并重新生成软件系统给定发布版的能力，或者是在项目中的早些时候重新生成开发环境的能力。
可追踪性建立项目工件之间的前后继承关系。其目的在于确保设计满足要求、代码实施设计以及用正确代码编译可执行文件。
报告来源于一个基线内容同另一个基线内容的比较。基线比较有助于调试并生成发布说明。
项目范围基线的使用：定期建立基线以确保各开发人员的工作保持同步。但是，在项目过程中，应该在每次迭代结束点（次要里程碑），以及与生命周期各阶段结束点相关联的主要里程碑处定期建立基线：
生命周期目标里程碑（先启阶段）
生命周期构架里程碑（精化阶段）
初始操作性能里程碑（构建阶段）
产品发布里程碑（产品化阶段）