用一个案例把项目管理从启动说到收尾

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。

项目管理案例分析(一）一次实际案例教你从零开启项目管理

如果你期待或是准备进入产品行业，那么请仔细看完本文，对你的思维和技巧会有很大帮助。
如果你刚刚进入产品行业，看看本文，会给你提供一个不同的管理思路。
如果你是已经工作1年的产品经理，共勉一下我们在项目管理上的走过的路。
* 特别感谢大S哥提供的案例以及细节。
前两天，和我一好哥们大S哥一起吃饭，聊起了项目管理的问题，我和他说，现在的产品经理大都喜欢以“指挥”来代替“管理”这个概念，这明显的就是以偏概全。
他说，管理本身就是一个很宏大的概念，一个人的管理能力是需要通过个人综合的实力来判断，不是你个人行就是团队行，往往一个渣渣的团队，能掀翻一个精英的团队，你说这里是什么原因？
项目介绍项目：网站开发（实习经历）
周期：10天
时间：2014年
地点：重庆
人物：
大S哥：项目组长，技术渣。负责推进整个项目，制定流程，明确个人分工。
小毅：唯一一个懂后端技术的开发。负责数据库搭建，写部分接口。
KK：学渣一个。负责前台所有ajax传值接收值。
梅梅（女）：技术一般。负责编写文档，问题收集。
黄哥：技术渣，每天上网。负责打杂工作，保证团队成员衣食住行。
T哥：技术一般。负责所有增加、删除功能实现。
D哥：技术一般。负责所有修改、查询功能实现。
Q哥：技术一般。负责所有静态页面和js的实现。

一场意外的团队邂逅
一整个团队共有64个人，符合2/8原则，懂技术的不超过15个人，其余的大部分的水平一般。
现在要分为8个小组，需自荐8个组长，剩余成员去申请加入。
技术大牛主动站出来7个，剩余最后一个怎么也没有人愿意站出来。
黄哥对大S哥说：你站起来吧，兄弟们一会没人带了。
大S哥本意是不愿意的，迫于周围几个人的请求，被强行拉了起来。
“谁来我都要”，大S哥心里想，陆陆续续的，那些没有加入队伍、或是没有被队伍接受的都走了过来，问还缺不缺人。
“欢迎各位，你们来真是太好了”，这样我们第7小组成员就齐了，一会我们开个讨论会。

关键时刻你要站出来
项目成立初期，需要一个人能站出来，不管是带着期望还是硬着头皮，让自己成为这个项目的初期核心成员，让成员有一个心理归属、知道我是属于怎么样的一个团队。
队伍初期，是感情最容易建立，也是关系最脆弱的时期，一种归属感是最容易被成员所接受的。
所以S哥，对每一位加入的成员都以“捧”的姿态，告诉他们加入这个团队也是不错的（因为他们都没有加入大牛的团队，属于没人要，心理的落差是肯定的）。

第一次的会议

S哥，在会上说了4件事：
告诉成员我们的现状。我们团队的实力是有目共睹的、也是值得肯定的（差的不行），所以大家以平常心来对待，不要用心理负担和压力，不争第一，尽量不是最后就行。
明确分工。每个人简短说说自己会什么，希望做什么。S哥根据每个人实际掌握知识和能力，划分出不同的工作。确立了“所有的页面的相同功能全都由一个人来完成”的思路，即一个人完成了页面其中的功能，交由下一个完成，这样每个人都可以了解项目。

制定三条制度。第一，我们绝不加班（众人瞪大眼睛），所有人规定时间外都回去休息；第二，有问题第一时间向我反馈，我来安排；第三，我们不和任何队伍进行对比，不参与任何他人的讨论。
确定目标。我们要提前完成项目，至少留出2天来走通各个流程，如果提前完成，我请大家吃饭、上网。
项目就这样开始了，每个人都进入自己的工作节奏，开始学习、实操。
项目初期你要做的几件事
明确现状、凝聚队魂
一个团队能不能打胜仗，全看队伍的凝聚力。初期，需要让每个成员都了解到我们当前面临怎样一个情景，有什么困难，和我们要怎样去完成。

你可以使用两种方法：
第一种你自己很牛逼，以“大神带队”的方式，全盘指导开展工作
第二种你自己很一般，以“一家人”的方式，充分发挥各个成员的能力，给予最大程度的支持
两种方式各有千秋，但千万不要自己很一般，却想以大神的姿态来带队伍。
了解实力、分配工作
你能不能做好项目管理，关键在于识人善用，让每个人都在自己符合的岗位上，就能使工作顺利进行、运作平稳。
这个能力不是一蹴而就的，需要多去观察、多去尝试，形成自己的用人方法。

制定制度
我在多篇文章中写到要制定制度和规则，目的是让团队成员心里有个界限，知道做什么工作，该如何进行，使用什么资源，对接哪些人。
制度的建立有助于成员的责任意识和团队意识，规矩慢慢的形成，所有人也都会慢慢的凝聚在一起，最终越来越认同这个团队。

目标&希望
目标十分重要，整个团队的前进方向就靠着它来指引，所以制定目标必要符合实际，有一定的前瞻性，而且必须要让成员清楚的理解，我们在做什么，未来会是什么样子。
有了目标就有了希望，每个人都在做一件有意义的事情；否则，目标不清晰、不明确，做出来的东西改了又改，人心自然就散了，更别谈未来。

承诺&好处
这里我单独说出来，承诺也就是诚信，每个人都在看着你的一言一行，你做得好大家自然信服你，你说的话大家也会听；反之，满嘴跑火车，说了不去做，这样团队必然会因之不能长久。
利益以驱之，一定的好处可以让成员更开心的工作，大项目有团建、午餐等等方式，小项目可以私下聚会、交流、互送礼物等等，这时项目组长就要主动站出来为大家带来这些好处。

项目中的日常
（1）项目初期会议上，订饭、打杂等这些工作，全部交由黄哥来处理，平时黄哥都在打酱油，中午和晚上负责把饭菜带回来给大家吃。
大家需要的零食、水果、饮料等等，也会告诉黄哥，吃饭时间带回来。
一日，一场突如其来的大雨，几乎所有人都没有带伞，S哥在晚上10点，给黄哥打电话“你去附近网吧，找老板定一台面包车，晚上12点来接我们，钱大概30左右，你去联系联系，回来我给你报销”，晚上12点，堵在公司的楼下有好几十人，这时远方照来了一束光，面包车应声而到，黄哥下车，一摆手说“上车”。
所有人都很意外，包括我们自己，我们就这样在其他人羡慕的目光中上了车回家。

（2）T哥、KK有个功能开发进展不顺利，告诉了S哥，S哥告诉梅梅（女），你去找老师就说你不会，态度好一点，让他过来给实现一下。
果然，女生就是独特魅力，老师高兴走过来，耐心的讲解并将功能一个个实现了。
S哥看老师走后，马上对T哥和KK说，赶紧去把代码复制过来，自己消化一下。
雪中送炭比锦上添花来的更有价值
作为项目负责人，你不仅在管理项目还在管人，这里说的不是你该怎么怎么做，而是要真心的去关心每一个成员，为项目、为产品、为成员着想。
就拿“下雨”事件来说，当时每个人都很自豪、满足，我想在座的各位都感觉到不可思议吧，可是有几个人能想到？
我刚进当前这家公司的时候，有次下大雨，公司除了我还有4个人没有伞，我看他们在楼下，马上回去翻箱倒柜，找到了3把隐藏在角落中的伞，给他们送过去，几个人挤挤打着伞回家了。
所以说，在关键时刻你做了别人没做到的事情，大家自然就会对你产生好感，知道你是靠谱、值得托付、信服的人。

合理的发挥每个人的优势

我想说完这句话，大家可能都在定位到工作中吧！其实不尽然，工作当然是一大部分，发挥技术优势、文案优势、运营优势是必不可少的，但工作中不仅限于此。
比如梅梅长得好看说话甜美，你可以让她去解决男生不好沟通的事情。比如D哥，很能吃、擅吃，每次吃饭多让他吃点、点好菜，甚至让他点菜，这样他也很容易满足，发挥了自己的生活特长，后续在工作中也好安心干活。
每一个值得肯定的人都是细节中一点一滴积累出来的
S哥，是一个靠谱的人，大家都听说过，但新的团队谁都没有经历过，通过这个项目，每个人心里都产生了依赖感，大家很失落的进来，却在这其中找到了归属，项目必然会朝着好的方面发展。
在平时的紧张工作中给大家买个水，让其放松一下；预留一些零食，总是会有人饿；准备好项目计划书，总是会有人忘记工作内容……细节决定成败，很多人把这句话挂在嘴边，可谁真正能做到呢。
当你真心为他人考虑的时候，细节就会被放大，让你能够看到，你就会这样去做了，对于项目也是同样的道理，当你真心的为其付出的时候，一切你都能看的清楚。

最后的结果
老师在第5天问各个项目组长的时候，大牛说完成了60%，S哥也说完成了60%（实际已经完成80%）。
在第7天，老师问有没有人可以展示的时候，S哥站了出来，让组内为开发付出最多辛苦的小毅来讲解，效果很一般（实际已经完成，不过技术人员嘴总是很笨）。
项目截至日期，大家挨个展示，S哥的已经完善的很不错了。
S哥说，当最后一天，我看见别人做的成果的时候，才发现不过如此，多数还没有我们实现的完美，真是太高估了他们。
我们前三天开动的很慢，等到第四天技术都成熟了，实现的功能都跟飞一样，项目书我们从第一天就开动，到了最后修改了至少10多个版本，图文并茂，内容详尽，最终项目综合得分排名第二。
S哥请大家吃了个饭，然后出去上网打了个CS，至此项目结束。

强强联合不一定是正结果
大神和大神组队，每一个人都觉得自身很牛逼，在分工不明确前提下，都去实现了这个功能，造成项目走向偏差。
没有一个合理的人去指导工作、分配工作，导致项目组其他成员无所事事，到了紧要关头才开始自己的工作。
所谓的强强联合，必须有一个能站出来总领工作，就如二战期间盟军最高指挥官艾森豪威尔，指挥多国参加战斗。否则就会造成，谁也不服谁的现象出现，强者需要更强的人领导，才能创造出巨大的价值。 

听话的团队需要用心打磨
回到最初的疑问，为什么一个渣渣团队爆发出的能量不会弱于一个牛团队？
S哥给的解释是听话，团队中成员都很自觉听话，让干啥干啥，我们团队比较和谐。我说，那这也是你领导的好，他们才听话，这样做能让人看到阶段性的结果，你换个人来就不会是这样。
S哥说，不全是吧，我们自身定位很低，每个人都抛去了负担，只用心去做一件事，所以效果才能明显；在后几天，基本上没我啥事了，每个人都自觉的去做事情，我也不会多去过问。
听话团队的基础是有人能够正确的指导，成员愿意相信这个目标，现在多数的团队，貌合神不合，老板、总监或是产品经理说出了这个需求或是目标，开发、UI、文案、运营、市场等都不是很理解，或者强行让其理解，关键结果又不失很理想，多次重复这种情况以后，团队成员就不会再相信这些人的话。
我们在做项目管理当中，一味地追求工作的极致，产品的极致而忽略了团队的成员心里真实的想法：

技术：你让怎么做就怎么做
UI：好吧，就按照你这个样子来
文案：按照你这个思路去写
运营：活动策划方案按照你的想法
产品：按照这样，我们可以完美走一波
哇，这些无奈的话语以及自私的思想才是最可怕的，当思维不再碰撞、逻辑不会有人去关心，一家之词独领风骚的时候，那就先提前准备好脸先着地吧。
当然，这也不是非常绝对，毕竟有人能够预见未来，做出非常人的事情来。
我的核心思想是在未蜕变成大神、超脱出当前的思想层级的时候，做一个接地气的负责人，更容易提高团队的执行力。

众谋而独断

接着上面讲，项目需要人来带领，定期的了解团队的想法有助于产品的推进。
一个良好的计划是在主线不动的前提下，通过上级、团队、用户逐步去完善这其中的内容，多参与、多谋划，每个人心中对产品总会有自己的一些期望，这是产品经理所想不到的，其中有很多想法很好，虽然不能实现，但是可以作为一个参考，以此来拓展自己的思路。
在项目执行的期间，各个岗位的人或多或少有些别的想法，这时会与你讨论个一二，这很好，但要控制时间，最好一个议题不要超过20分钟，来回的拉扯只会越来越复杂。
在对方没有更好的、更成熟方案拿出来前，如果无法裁定，一是上报请领导定夺，二是照原计划执行。
每次会议上的问题，最终都要给出个结果，不能含糊其辞，这就需要项目负责人或是产品经理依据经验，确定每一件工作，总之计划为先、变而后定。

给TA一个展示的机会
团队中的成员都会为整个项目而付出，那么结果来临的时候，要给成员一个展示的机会。
S哥在最后明知道自己可以表达的更好，依然让小毅站出来说，这是出于对他的尊重，也是希望让他得到更多的赞誉，毕竟他为工作付出了很多。

在实际中，每次版本总结，我都会让技术说明完成的工作，然后我来对每件事情进行修饰，重点突出每一个人的价值，让各个岗位的同事能够得到领导更多的青睐。

当然，有问题也要明确指出来，防止再犯。

我想，多即是少少即是多，说的就是这个道理：你的成员越牛逼，项目推行畅通无阻，也就代表你很有优势；相反，如果你得尽荣誉，扶摇直上，到哪里都是光杆司令。

这句话是说给那些每天都想管人的产品新人，并不是你负责了一个项目，你就有了生杀大权，要别人如何如何，这后面的事情多到你无法想象。

项目管理从来不是容易的，产品经理和项目管理有着千丝万缕的联系，做好产品，当你深入其中便能发现这里的知识浩如烟海，学习之路漫漫，前进之、共勉之。

项目管理案例分析(二）

描述：案例－3陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时...
案例－3
陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？
解析：
陈伟明应该负责

1、根据项目管理的4大特征：①项目管理是一项复杂的工作
②项目管理具有创造性
③项目管理需要几圈领导和建立专门的项目组织
④项目负责人在项目管理中起着灵魂作用
项目管理是一项复杂且柔性的管理，根据特征可以看出项目负责人，也就是项目经理在整个项目中起了很大的作用，他就是一个项目的领头羊、负责人，决定着整个项目的进度。
然而陈伟民在整个过程中似乎缺乏沟通意识，与各个职能部门的人员不甚协调，不善于发现问题，解决问题，盲目前进。
而且陈伟明最主要的问题是在解决与职能部门之间的协调关系，没有将项目A划入最主要的领域当中。显然顾此失彼，算不得一位领导型的经理。
在后期，陈伟明更加没有认识到自身的问题，结果必然会导致与客户的分歧。已经严重损害了公司的名誉和利益。

解决的方法：项目负责人应加强与职能部门之间的沟通协调，以项目的完成为主要目标。合理配置资源，减少不必要的消耗。维护客户关系，及时与客户沟通，彼此了解，彼此信任。

ps:呃……我自己理解答的，不晓得有没有问题……正在学习中……

PMP考试时间
PMP考试在国内一年开展四次，分别在每年的3月、6月、9月和12月，一般会选择一个周六的上午来考试。由国家外国专家局培训中心负责组织实施。具体考试时间请您密切关注外专局培训中心网站所发布的信息。
2019年项目管理认证考试时间安排
3月30日
6月22日
9月7日
12月7日

PMP考试内容
PMP考试内容主要包括项目管理五个过程：
启动：确立一个项目或一个项目阶段。
规划：为完成项目，制定和维护一个可操作的计划。
执行：协调人力和其他资源以执行计划。
监控：通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。
收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地圆满结束。