项目失控的主要错误，项目经理怎样面对一个失控的项目
PMP考试内容主要包括项目管理五个过程：
启动：确立一个项目或一个项目阶段。
规划：为完成项目，制定和维护一个可操作的计划。
执行：协调人力和其他资源以执行计划。
监控：通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。
收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地圆满结束。
无论国外还是国内，项目出现失控或失败还是很常见的，特别是在IT行业，项目的失控更是占有相当的比重，对此作为项目经理应该如何面对、如何收场，如何规避失控的项目？
01一个失控的项目案例
某公司签订了某省档案局一个项目，主要是为该用户开发一套档案管理系统和门户网站，该公司为了拿到该项目，在价格上作了大量的让步，而公司没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算，就与用户签订了合同。在项目启动后，由于对项目的范围没有确定，导致项目的需求总是在变化，项目周期一再延期，用户也不满意，公司项目小组也很累，成本也很难控制！
面对这样的项目，该如何进行项目管理呢？
案例分析：此类案例在IT行业来说是非常普遍的现象，尤其是一些中小型企业面临着巨大的市场竞争压力，为了能够争取到一些项目定单，不得不压价签约。如果企业内部在项目管理方面缺乏相应有效的管理控制手段的话，必然为后面的项目实施蕴藏了诸多项目风险。
02如何避免出现失控的项目?
出现上述案例所描述的情况关键是企业内部在项目签订合同之前少了必要的可行性分析研究及评审控制环节，市场销售人员可能迫于业绩的压力为拿单而拿单，没有与售前工程师或项目实施团队沟通，从项目范围、成本、进度、企业的有效资源等方面进行认真评估与风险分析。当然企业为了战略发展的需要，不惜血本要签这样的合同则另当别论。
为了避免再次出现此类项目，建议企业在下列方面进行适当调整与加强：
销售人员在提出投标或立项意向的时候，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述，对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请公司的售前工程师或其他技术人员给与配合。
建立健全企业合同评审流程，要求公司内有经验的技术人员和职能管理人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估。
在对部门、项目及员工进行业绩考核时不要仅考虑完成的营业额，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化大家的成本意识。
03已经签订此类合同后如何应对项目风险？
如果项目经理已经不幸被授权承接这类范围不清又缺乏成本评估的任务时，建议：
1. 不要马上低头忙于组织实施，而是和负责客户关系的销售人员(客户经理)密切配合，立即组织与客户的沟通，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险。提交相关分析报告给项目关键的相关负责人，特别是要提交给所在企业的主管领导进行决策，因为很多风险不是项目经理本人的能力及权力能够应对的。
2. 对于客户方尚不能清楚描述项目需求的时候（在电子政务类项目中这样的现象很普遍），项目经理应在项目设计与实施过程中组织力量强化与客户的沟通，逐步启发与引导客户对项目范围的定位，尽量选用原型法、阶段交付或渐进交付（迭代）等项目生命周期模型进行项目实施，规避项目的实施风险。并与客户经理配合尽早让客户在明确的项目需求说明书上签字。
3. 说服客户，共同约定范围变更控制审核流程。对于客户每次提出需求的调整与变更，特别是比较大的变更都不要仓促答应，而是先将其文字化请客户确认（如果客户能够提交书面申请最好），针对此变更进行分析，包括：该变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响、对系统资源需求的影响等。将分析报告提交甲乙双方与项目相关的重要决策人进行评审确认，只有得到批准后再组织实施。不少客户看到这些有理有据的分析后就会主动放弃或缩小变更。对每次变更及调整都要做好需求跟踪记录，这也是事后与客户共同分析项目进度拖延与成本增加的重要依据，还可据此而争取客户适当追加项目的投资。
04如何对这个失控的项目进行补救？
至于该项目已经处于目前被动局面怎么办？建议如可能的话先将项目暂停，并且：
首先与客户对话，进一步明确项目的实现目标及详细需求。
项目经理组织梳理已经实现的功能与性能，判断与客户目标的偏差，评估为此还需要投入多少时间与成本，认真分析不同解决方案的利弊，研究下一步的执行策略，并得到所在企业主管领导的进一步授权（审核批准）。
尽快组织甲乙双方坐下来进行项目的审查会议，认真、客观地分析项目启动以来的情况，争取双方能够在相互理解，在达成共识情况下继续后续工作。
对于该项目的前景分析，估计有以下几种可能性：
将尚未实现的功能性能划分轻重缓急，客户同意在较少的投入下实现一个阶段成果，尽快将该项目结项。这是双方损失相对较少的结局。
客户同意为了需求的变动和扩充而为该项目追加部分投入，或以下一个项目的承诺作为补偿，这可能是企业最希望得到的结果。
由于双方已经签订了商业合同，所以企业不得不无偿地、硬着头皮干下去，以满足客户的全部要求，这个结局对企业来说是最痛苦的。当然，后面的项目实施一定要在严格的项目管理下进行，以使损失得到控制。
05项目成功与否更依赖于项目治理
有人问：是不是只要有一位高水平的项目经理，所有的项目都可以管理好？首先应认清“管理好”的含义是什么？
事实上，项目的成功与否涉及多方面的因素，而项目管理不是万能的。谈起项目管理，人们一般会想到“项目经理负责制”，但实际上项目经理拥有的权限和资源很少，他们能够承担得起的责任也很少。要想项目取得成功，不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理，还需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。在某种程度上，项目治理的成果是项目成功与否的战略方向，而项目经理们只是按照这一方向具体实施项目的人。
如果项目自身存在较大的先天不足的问题，如此案例，则项目仅在启动以后的开发实施期间进行管理，就很难保证解决所有的问题。因此要重视项目启动时的筛选与评审。严格说，这个环节也应属于项目管理的范畴。
作为项目经理，充分利用科学的项目管理手段，可以较大程度地提高项目成功的概率，降低项目的风险。
导致项目进度失控的五种错误
大量的项目交付过程中，经常会出现项目交付的进度于计划有较大的偏差，导致这种偏差的原因往往是多种多样的，排除掉各个项目不同的因素之后，一般常见的引起进度失控的原因是下面这五种错误。
错误1：里程碑设置不充分
缺少里程碑，让进度难以控制。很多项目经理的进度设置依赖宽泛的时间范围，比如将节点设置为在项目的结束时刻;快临近截止交货日期;在一个新阶段的开始。项目经理圈子
里程碑的主要作用是用来作为进度控制和监测的工具，它可以轻松的跟踪项目计划中的关键点，快速可视地查看日程安排是不是在计划中，如果里程碑设置的不够，那么项目的进展报告就很难形成。项目管理者联盟
改进建议：确保项目里程碑在整个项目交付过程中中均匀分布，以便定期检查进展情况。项目管理者联盟
错误2：不考虑资源的可用性项目管理培训
有的时候，项目进度计划看起来很漂亮，也有明确的里程碑，项目经理在做计划时没有犯其它常见的错误，但是，真正在落实到项目实施的过程中的时候，出现了资源不可用。
在规划项目进度计划的时候，要考虑项目成员是否真正的投入到这个项目中来，有的突然去休假，有的被安排了一段时间的培训，还有的可能存在家庭原因导致无法正常上班等等。项目管理者联盟
改进建议：对于项目经理来说可以采取相应的人员调度系统来安排资源，同时需要将进度计划及时公开并传达到每个项目成员，提前做好资源风险管理。
错误3：不使用基线
没有基线就没有比较，每更新一次进度计划表，就要与之前的版本进行对比，看之间存在差异。将其记录并充分分析，下次再出现类似的情况就会考虑更全面。
基线的真正意义在于帮助项目经理吸取经验教训，达到进行整体监测和控制的目的。项目管理者联盟
改进建议：重大计划更改，项目经理都应随之更新基准。建立变更控制管理流程，一旦出现变更，对原来的基线进行备注说明，包括产生变更的背景、影响范围和相关记录。PgMp.mypm.net
错误4：没有定期更新状态项目管理者联盟
很多项目经理认为计划的实用性不强，因为计划赶不上变化，但实际上，这是因为，他们认为计划是“死的”，不可变更的。当项目进行中，做到哪一阶段，项目整体完成情况，都是需要及时在计划中进行体现的。只有这样，才能根据目前状况及时完善下一步的工作计划。项目管理者联盟
如果项目经理不对项目进度计划进行定期更新，那么一旦出现问题就无法对新事物做出反应。项目管理者联盟文章
改进建议：项目进度计划不能只更新任务是否完成，需要添加更多的细节，需要定期对细节进行了解和沟通。对计划始终保持最新的状态来增加准确性，这样的话会对其他的模块产生同样的好处。项目管理者联盟
错误5：进度计划中的任务缺少关联项目管理者联盟文章
当项目经理对业务不熟悉或者跨行业，导致对于项目中的具体流程不清楚，就会造成其制定的计划存在一些逻辑上的偏差。在实际工作中，也会造成工作流程或责任分配上的麻烦。项目管理者联盟
改进建议：深入业务和行业，听取团队成员和其他部门的意见和建议，充分沟通，制定行之有效的进度计划表。
PMP考试时间
PMP考试在国内一年开展四次，分别在每年的3月、6月、9月和12月，一般会选择一个周六的上午来考试。由国家外国专家局培训中心负责组织实施。具体考试时间请您密切关注外专局培训中心网站所发布的信息。
2019年项目管理认证考试时间安排
3月30日
6月22日
9月7日
12月7日
PMP考试内容
PMP考试内容主要包括项目管理五个过程：
启动：确立一个项目或一个项目阶段。
规划：为完成项目，制定和维护一个可操作的计划。
执行：协调人力和其他资源以执行计划。
监控：通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。
收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地圆满结束。