项目预算失控怎么管理？失败项目怎样善后？

在项目管理中，一旦项目的预算失控，那么项目经理所带领的项目整体成功就会受到威胁，不能控制的预算会导致项目的投资失败，如果再加上关键利益相关者出现问题，项目经理甚至会终止当前的职务，给个人的职业生涯或个人品牌造成较大的破坏和影响。但是，项目经理可以利用下面这5个步骤，尽量从已经失控的项目预算中减少损失。

项目经理这个时候需要仔细分析项目当前还有多少预算，这是分析确定过度预算导致产生产生成本的唯一途径，一般情况下，项目经理能够立即确定项目管理过程中的各种成本金额数据。但是，可能还需要对于项目计划和全面预算进行审查，以确定最终的准确数据，这些数据用来形成最终的当前项目预算状态报告，用来给上一级的项目管理层进行汇报。

项目经理一旦发现项目中的预算超支，不要慌张的立即采取行动，而是静下心来思考项目中后续每个任务以及任务之间的交互如何影响到项目的未来。

比如，裁剪项目成员或者租赁人员可能似乎是合乎逻辑的解决方案，但可能会导致额外的遣散费，如果本地法律有限制，甚至可能会有法律上的风险，而这些又会导致新的更大的麻烦。

项目预算的失控不是一个小时也不是一天之间就发生的，这必然是多种情况下的累计结果，项目中不同的问题点引起的超出的预算，在前期可能看起来不多，当积攒到一定的程度时才会集中爆发出来。

项目经理需要将这些问题找出来，确定这些问题出现的合理性，并努力的避免后续不要再出现类似的情况。特别是项目的交付范围是否变更引起 ，那么需要通过有效的项目管理过程以及识别出项目有效范围来进行跟踪处理，同时应设置相应的警告标志来和各个利益相关者提前进行沟通。

有的时候，项目中的团队成员可能会做出一个导致严重影响项目预算问题的决定，如果发生这种情况，项目经理以及项目团队成员需要重新审视项目中的各项流程和原则，看是否存在漏洞。如果问题继续存在，或者由于项目成员个人的技能原因导致的，需要将项目成员从项目中移除，直到整个项目组织架构达到合理的程度为止。

项目经理可以将项目内容分解成为更加详细的工作条目，通过合适的选择将部分项目工作条目分包出去，通过转移项目工作内容到分包商，短期看，项目成本可能会高于预期，但从长远来看会减少项目的预算成本。同时通过优化项目工作内容和流程，需要确保项目成员不再增加，这样可以避免人力成本蔓延。

当项目预算失控时，作为项目经理的项目管理技能未被正确使用，如何对主要的预算问题做出反应可以决定项目经理职业生涯的未来，因此需要按照以下步骤将项目恢复到项目预算和计划中规定的约束和期限。需要记住的要点：

评估项目的预算状态；

在没有考虑好如何影响预算的情况下，不要做任何激进的决定；
审查预算问题的原因，如范围变更，并努力防止这些问题重演；
如果问题是由于没有项目成员技能原因导致的，需要对项目组的成员重新培训；
过高的成本可能需要外包项目控制，以减少组织的开销； 

（二）终止失败项目的善后工作

根据市场分析，从数据仓库到外包服务，有近50%的IT项目都遭遇了失败。所以，中止有失败先兆的IT项目是CIO重要且必要的工作内容之一。如果CIO掌握了适当的方法，中止问题IT项目不会是一件费力又痛苦的工作。清楚项目中止前后应该做什么和说什么，对于减轻IT项目失败带来的打击非常重要。

IT项目失败时，往往会留下一片狼藉：财务总监核对成本浪费，员工士气低迷，更糟的是被解雇，IT团队的声誉遭受重创。如果分析人士或新闻界发觉公司遭受了损失，那么公司的销售情况和股价也会受挫。

项目失败的原因

项目失败的原因多种多样：市场或业务要求改变、新技术的出现、法律法规的变化。在失败的残局中，通常可以发现成本失控、项目管理错误或低效系统的蛛丝马迹。

项目失败的另一个原因往往在于，大家从一开始就不十分清楚他们要做出怎样的效果。

还有就是没有得到来自高层的支持。

IT主管的反对立场不够坚定

公司的业务高管对IT项目期望过高，有些IT主管难辞其咎，因为他们没有提出不同意见。IT领导者提出反对意见时是否不够强硬，这就是CIO和IT经理的关键区别，CIO会质疑项目将给公司带来什么价值。就细节而言，CIO不是挑战项目计划的最佳人选，但会保证他所跟进的项目具有业务意义，已经受到有关人士的认同。如果CIO不对某些商业提案提出不同意见，一旦项目受挫，IT部门就成了替罪羊。

成本上升以至失控

成本增加是最严重的问题。我觉得中止一个项目最明显的原因就是成本问题，因为这是实实在在能感受到的。如果一个项目有200%的投资回报率，你已经用去了150%，那么就要问问剩下50%的投资回报率是否可以接受。如果不能接受，你就该毙掉这个项目。

只要准备了往项目里投资，技术障碍就不是什么大问题。只要资金充足，没有解决不了的问题。但关键在于如何在最小的预算内解决该问题。

你可以往里面投入大量的资源或设备，你也可以什么也不做。一切最终还要归结为钱的问题。你启动了一个项目，可能希望花一块钱每年就能解决十块钱的问题。但如果你只解决了一块钱的问题，这个项目还值得做下去吗?

决定中止后如何善后

一旦决定砍掉某个项目，CIO不仅要在执行中起重要作用，还要花大力气向员工一五一十地解释为什么要这样做。当然，中止的流程各有不同，主要取决于项目是永久中止，还是归入其他项目，或由其他项目代替。一定要清楚为什么你要中止该项目，保证这是经过深思熟虑后做出的决定。一旦决定中止一个项目，你就要向大家解释为什么会这样。中止工作也要稳健地进行。

注意鼓舞员工士气

中止项目的工作很不讨好，也会给员工的士气带来很大打击。你会面对很多不理解。不过，如果你有高层的支持，事情会好办些。你必须在公司做好沟通工作，以争取支持。

与项目失败相伴而来的是团队的挫败感和低迷的士气，对所有参与者来说都是沉重打击。项目经理要清楚这一点，我觉得这很重要。如果是由于业务需求的原因，项目工作要中止，这不是在否定团队此前所做出的努力。通常，项目失败的原因在于高层管理者打一开始就没有搞清楚孰重孰轻。

在项目中止后，非IT部门的员工也需要鼓励。小公司遇到这样情形，很有必要让所有与项目有关的人重新振作起来，包括管理层。每个人都要明白为什么会这样。这是个学习的过程，要找到提高的途径。项目中止不是件愉快的事，但换个角度看看积极的一面，这不无裨益。

注意维护IT部门形象

不要等到项目失败时，才开始努力去维护IT部门的形象。这种努力应该是不断持续的。关于工作进展和收益，在IT和业务部门之间有很多沟通。尽可能多地开展这样的对话。同样重要的是，IT部门应该将其成功故事推广到全公司，让所有相关的人都知道。当一切进展顺利，工作有条不紊，收益也如期产生时，我们会对IT部门进行大力表扬和宣传。

项目失败，却要花时间去讲好话以挽救IT部门的形象，这没有任何意义。人们往往花费大量时间去保留面子，去开脱。我认为这是公司的不幸。

注意总结经验教训

要保证在做完项目评估后，公司能够吸取教训，这很重要。这些评估应该成为公司文化的一部分，不管是好的或不好的方面，都应该找出一些实例进行讨论。如果你开展了此类讨论，并将其变成公司文化的一部分，这些活动就会展示其积极的意义。


PMP考试时间
PMP考试在国内一年开展四次，分别在每年的3月、6月、9月和12月，一般会选择一个周六的上午来考试。由国家外国专家局培训中心负责组织实施。具体考试时间请您密切关注外专局培训中心网站所发布的信息。
2019年项目管理认证考试时间安排
3月30日
6月22日
9月7日
12月7日

PMP考试内容
PMP考试内容主要包括项目管理五个过程：
启动：确立一个项目或一个项目阶段。
规划：为完成项目，制定和维护一个可操作的计划。
执行：协调人力和其他资源以执行计划。
监控：通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。
收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地圆满结束。