微权力的项目经理，怎么组建和管理好项目团队

（一）你是项目经理你怎么带领团队?想要做好项目经理应该注意7点：
1 领导团队
2建立项目权威
3领导团队的技巧
4 团队会议
5维护团队领导地位
6 为项目工作
7 激励团队

技术项目的成功依赖的是其团队成员的共同努力，团队为项目目标共同工作，从而取得了成就。IT项目通常需要多方面的技巧和才能。作为项目经理，必须领导和鼓励团队一起为共同的项目目标工作。作为团队成员，必须学会互相依赖和信靠。团队的每一个成员都将需要项目经理的帮助来完成他们的任务，挑战他们的能力，并为他们的成长与成功提供机会。一个人的力量是微薄的，团队的力量是强大的，团队中每个人的个人技能的汇聚将是一股很强大的力量。 

1. 领导团队：项目经理需要鼓励团队一起为共同的目标工作，项目经理的表现就必须像一个领导者。何谓一个领导者？如果仅仅是下达一些逻辑混乱的指令，并通过政治强迫员工执行的领导者，那就比较愚蠢。领导者应该具备的特征是:一种激励人们努力追求、进取的能力。那么项目经理必须建立一种与你的团队成员交流的方法，激励他们为项目的最终目标共同工作。
言传身教是最直接，最容易的方法，使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项目经理，不仅要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每一个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一起工作的方法，而不是颐指气使，或者高高在上。

2. 建立对项目的权威:任何项目，无论大小，项目经理必须建立对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不同，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项目而实施的所有活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。
权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目，创造可交付成功的能力。如果项目经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。

任何事物都具有矛盾的对立面，项目经理具有相应的权利和权威，作为项目团队的成员，对于项目中需要完成的工作也有一定的责任，而且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多IT项目经理都来自于IT项目背景，他们需要具备一些品质：
组织能力：作为项目经理，领导一个团队需要一定得组织能力。 

对团队成功的热情：如果项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。
对项目成功的热情：如果领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。
与他人一同工作的能力：项目经理需要和团队一同工作，以解决遇到的困难。
善于倾听的技巧：当团队内部出现矛盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒。
有分寸讲文明的能力：项目经理需要为团队成员做一个榜样。
专业行为的能力：项目经理需要表现出再项目管理中的专业性。
对质量的承诺：项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。
为了完成项目的奉献精神：这种精神会传染，如果整个团队传染了这种精神，则整个团队的战斗力将是不可估量的。

3. 领导团队的技巧：作为项目经理，需要领导一个团队，没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，有些人需要靠后来的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者，通过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟，然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。
a) 做决策。如果你是一个新的项目经理，你可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做，你所作出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，并且在项目期限内完成。当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用3中类型的决策过程模型来解决问题。
i. 指示型：比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。
ii. 参与型：参与型决策是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，通过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。
iii. 协商型：这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会，一起提出其中可能的解决方案，然后由项目经理对方案进行评估，并基于他认为最好的项目方案做出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。有许多的因素可能导致项目的推迟，这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。a) 与团队成员一起工作，在完成解决方案的过程中，有些团队成员与你的意见不一致，意见不合是好事，也是应该鼓励的，因为这表示团队成员再思考并寻求项目的最佳解决方案，但是在有的时候，团队成员之间会因为各自不同的意见发生冲突，这些内部的冲突会形成小团队，出现不合作的现象，最终会影响项目的成功。作为项目经理，必须学会处理在团队中老练的处理问题，使得项目最终完成，再项目团队中，可能会遇到四种类型的团队成员。
i. 逃避者:这些团队成员不喜欢面对任何的冲突，他们表面上只会点头，微笑，而在内心中存在抗议，他们一般属于公司的新人，害羞的或者受坦率队员的胁迫（包括项目经理），当使用参与型方式进行决策时，需要每个人的意见，包括这些人，你很快会了解团队中谁是这种人，他们永远不会或者很少发表不同的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见，可以参考以下的意见：
a) 每个队员就主题发表意见，并将意见写在黑板上
b) 如果可能，让团队成员思考问题，并把他们的想法Email给你
c) 征求建议时，首先要对这些逃避的团队成员直接点名。
ii. 好斗者 这些团队成员热爱争论，他们的意见通常和大众的想法相反，他们的意见是冲动的，他们显得比团队中的其他人聪明—至少他们这么认为。这些人也许非常聪明，在技术上收到过良好的教育，但是他们常常根据自己的习惯行动，而不是帮助团队取得最好的解决方案，如果有这种人，试图使用以下的方法应付他们：
1. 再其他队员提出意见之前，让他们先提出意见，这样就可以避免争论
2. 让他们用清晰，准确的论证解释他们的观点。
3. 如果需要，在征求解决方案时，私下与他们对话，寻求合作。
iii. 思想者：这些是团队成员的智者，他们听取别人的意见，然后基于讨论的结果得出自己的意见，这些人在项目团队中是优秀的，尽管他们的意见来自于他人，如果你认为他们应当尽早加入到整个团队中，试着和这些思想者一起参与讨论。
iv. 理想主义者，这些队员，他们的意图是好的，也许将项目看的过于简单，直接就能顺利完成，他们也许忽略了，他们根本就没有再寻求正确的结论，理想主义者通常是在技术上受到过很好的培训，但是实现过程的实践经验不足。这些团队成员通常善于学习，热心于提供项目解决方案。
作为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一起，与他们建立一个好的关系，要起到一个模范带头的作用，如果你与他们在一起只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工作进展，那么不会提高你们团队的绩效。

（二）项目经理如何组建新团队？
案例：一名合格的项目经理，到了一个新的公司，面对新的领导，同事，项目时，要组建一个合适的项目团队，应该首先考虑哪些问题？

精彩解答：

首先要识别干系人，按公司现有的人员制度，识别出再项目里会出现的干系人，再考虑人力资源计划，看公司原有的人员安排，再根据项目要求安排人力，协调人力配置或申请人力资源，满足项目要求。

项目经理到一个新环境后，首先要充分了解环境、熟悉环境：

1.公司项目环境是什么样的？是否有完善的项目管理体系？
2.直接上级的工作风格是什么样的？
3.工作的汇报关系是什么样的？
4.团队中核心人员的情况
接下来要把核心团队组建起来，也就是把团队的骨架搭起来，这一点决定了团队的建设效果。
最后要考虑团队培训和磨合，制定团队的工作规范。

项目经理到一个新环境后

1、了解公司架构，了解项目开展过程中需要对接的部门以及负责人；了解公司现有项目管理的模式（环境）
2、了解自己的管理范围（权利）
3、了解工作汇报方式，自身工作内容（责任）
4、了解各个同事的处事方式、工作职能、技能特点，培养核心骨干（持续观察）

项目经理到一个新环境后

1、了解直接领导的做事风格。
2、项目的组织结构，项目型or职能型。
3、各个同事的处事方式、工作职能、技能特点。

个人觉得，刚开始时最重要的是自己要熟悉新公司中项目的相关业务知识，同时获得公司的授权，在此基础上建立起权威性，能够服众；然后进行团队建设，与项目团队成员多聊聊天，彼此逐渐熟悉，制订团队规章制度。总之，要获取公司领导的信任，项目团队的信服，对项目清晰！
1、对上摆正态度，低调、认真做事，对待问题要有自己的主见
2、了解其他相关部门，及公司以往的项目管理过程
3、快速融入团队，熟悉团队每位成员（性格、特点、能力、生活等）
4、根据自己掌握的情况分析调整自己的团队

（三）项目经理没有权利，怎么才能管理好团队

很多企业的项目经理并不能控制团队成员的绩效，因此推动项目(特别是跨部门工作)是一件非常难的事情。在这种情况下，项目经理如果想快速解决项目中的一件事情，必须得即会攻又会防。攻方面，就是如何能有效刷脸，防方面，就是学会减少项目和自己的风险，学会通过用流程管理干系人的方法拒绝不合理要求。
简单说一下这三个点：

1.关于如何有效刷脸，记住三招：找准人，对准眼，看准心。了解项目关系人是谁，把握其期望点，根据对方的沟通风格有效沟通，形成有效人设，这些方法非常关键。
2.有些解决不了的事情，需要及时汇报由此带来的风险。需要考虑清楚跟谁汇报?如何汇报?备选的解决方案是什么?需要注意的是，有些领导听风险挺多了，不相信项目经理汇报的风险，这可能需要先让一些事情发生，才能更好的汇报风险。必要的时候，要组织跨部门的相关人员召开项目会，会上拍板，形成决策机制和治理架构，这一点也很重要。
3.学会用流程管理干系人。如果项目经理只讲情商，迟早会死在给自己挖的坑里;如果项目经理只讲流程，这个项目经理一定情商是硬伤。所以对于项目管理来说，需要将两者有效结合，对于有些不属于应该由PM解决的事情，学会通过现有流程，合理拒绝干系人的期望。另外需要注意的是，如果拒绝之后，给与对方能给予的补偿，毕竟PM这个职位是攒人品的职位。

PMP考试时间
PMP考试在国内一年开展四次，分别在每年的3月、6月、9月和12月，一般会选择一个周六的上午来考试。由国家外国专家局培训中心负责组织实施。具体考试时间请您密切关注外专局培训中心网站所发布的信息。
2019年项目管理认证考试时间安排
3月30日
6月22日
9月7日
12月7日

PMP考试内容
PMP考试内容主要包括项目管理五个过程：
启动：确立一个项目或一个项目阶段。
规划：为完成项目，制定和维护一个可操作的计划。
执行：协调人力和其他资源以执行计划。
监控：通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。
收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地圆满结束。