项目成与败：使干系人达成共识最重要

项目干系人：项目干系人是参与该项目工作的个体和组织，或由于项目的实施与项目的成功，其利益会直接或间接地受到正面或负面影响的个人和组织。项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定其需求和期望,然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目成功。每个项目的主要涉及人员有：项目经理、顾客/客户、执行组织、发起者。

项目干系人管理案例：客户A在12月30日需要50套A样品，距离需要交样品时间只有20天。老板评估在项目初期不希望给这么多样品，要这么多样品作用不大，因为研发阶段的样品变化较多。他就让市场部负责人与客户谈一谈。结果一周过去了，当他询问市场部负责人进展的时候，他却说这两天在医院，能不能帮忙协调一下。

团队组成
市场部、产品部、研发部
当前瓶颈
未及时沟通和反馈
一般来说关键干系人双方期望没达成共识，需要我们沟通协调。

用户需要的样品数量大于老板希望的需求量，与客户沟通的事情没有落实，市场部对于应该沟通的事情没有及时反馈，带来的影响可能是进度落后，需求不明确，降低满意度，甚至有可能失去此次合作的机会。

问题求助

市场部推卸责任怎么办？并且如何使干系人达成共识？
客户A需要50套A样品，但是老板评估项目初期不希望花过多成本给予不确定的样品，而市场部沟通又出现了障碍，迟迟未反馈，显得非常无奈。因此，可能存在以下几种问题：

问题1：由于市场部未及时响应，当下我们该如何解决？
问题2：如何进行沟通管理，使双方干系人达成共识？
问题3：对于以后类似事件我们该如何处理？

观点1
首要任务，先把事情解决了，安排人去沟通，把时间争取回来，处理后开个会说明事情的重要性，定义好职责与流程。在团队能力达不到预期的情况下，多指导与监控。

对于干系人的沟通，以后需要定一个准则，尽量可以面对面沟通把事情说清楚，也不一定完全按老板的意思执行，需要把事情弄清楚后才知道怎么做合理。

观点2
如果市场部负责人这几天确实没办法工作，建议协调市场部资源先跟客户沟通，把问题解决掉。后续再解决其他问题，比如跟踪不及时，他在医院几天工作受影响，没把工作交代备份这些等等。

对于客户的需求要了解清楚，他们为什么需要这么多，并且在他们的基础上提出一些合理的想法。

嘉宾总结

这个案例可以归结为是项目需求不明确的问题，因为提供样品的数量也是需求的一部分。造成这个状况的原因是由于己方公司内部沟通不顺畅，没有及时反馈给客户所致。

要解决这个问题，我们可以从两个方面来分析：
第一，已经发生这样的情况下，项目经理该做些什么让项目继续；
第二，长期来看项目或者公司内部需要哪些改进来避免再出现这样的状况。 

初步建议

要让项目继续进行下去，那么必须要解决的是：
1. 到底A样品需要做多少个；
2. 以现有的进度（已经过了1周）能做多少个；
3. 客户的想法是什么？

总的思路是要先内部对第1、2点有了统一的意见，然后再和客户去沟通确认第3点。双方协调统一了之后，项目才能说是有了一个明确的现阶段需求。

具体解决方案分析

第1点，虽然老板说不用50个，然后让市场部去和客户谈，但其实并没有一个内部统一明确的基准（样品数量）。这样也是没法和客户去谈的——这里也要理解市场部门，不可能直接和客户讲“我们公司觉得50个太多了，你们看看可以减少多少”。比较好的沟通方式是先有一个基准，自己先有个计划然后去谈。在这个案例中，老板觉得没有必要给这么多的原因是由于初期设计变化较多，那么可以说自己团队应该有经验提出，一般第一次给多少个是合适的；项目经理也可以结合自己团队的资源情况、成本情况以及实际的进度来给出一个自己的计划，必要时也需要和市场部门沟通，结合市场的意见给出方案——因为他们是最了解客户的。

第2点，尽管项目目前并没有定义好样品数量，但是项目组不能以此为由而停止样品的生产，这是需要注意的。在需求不明确的情况下最好能做最坏的打算（在资金资源允许的情况下）。可取的做法是备料但不全部投放生产。举个例子，项目组觉得50个当中提供20个应该就够了，那么20个继续生产，但其余30个的物料是要准备的，等最终确认是否做成产品。这样做，最多到最后报废一些由于设计改变而不同的物料（COQ），但避免了万一客户坚持要50个产品但物料不足的情况。另外，项目经理需要对于现在的生产计划有一个了解，什么时候开始做，什么时候能出货，分多少批，建议多少批之后是不用做的，这些都是和客户交流中的“基线”，有了基线大家才好谈。

第3点，在知道了己方公司内部的统一意见以及生产计划后，就可以和客户谈了，具体谈的工作在这个案例中是由市场部门负责的，项目经理要做好客户不同意-->再更新计划-->再谈的准备，直到双方达成一致为止。在这之中，项目经理还要做好对于项目成本、进度的影响分析。

后续行动

那么从这件事该吸取什么样的经验教训，从而避免以后再发生类似情况呢？可以有以下几点：

第1点，关于项目的需求管理。对于有实体产品的项目，样品的数量也是一个非常关键的需求，需要在项目早期确认，最好不晚于物料的购买。样品的数量会影响项目的资源安排，如需要多少人、多少物料，还会影响项目的成本。

第2点，关于和客户的沟通。最好是带着自己的“基线”去做沟通，这样效率会高。反过来讲，作为客户在知晓了想减少样品数量的想法之后，一般会问现有的生产计划，和以后设计定型后的发货数量和计划——这些都是用来做“到底前期需要多少数量”决定的依据。最好在同客户沟通的时候能有一些大致的计划。不建议只提出问题而没有解决计划的沟通方式。

第3点，关于自己公司内部的干系人管理。老板和市场部门都是重要的干系人，为了防止出现由于个人休假而产生的延误，最好在项目初期对这些重要干系人定义好备用资源。另外也需要告知若有休假至少需要知会项目经理自己的休假计划，以免由于个人原因而造成对项目的影响。这些“纪律”一方面是公司的组织文化，另一方面也需要项目经理在项目进行的时候时时关注这些重要干系人。


成与败：皆在如何管理好项目干系人


上一期我们对产品生命周期及其与项目生命周期的关联、异同进行了解，主要讲述了项目生命周期包含于产品生命周期中，产品生命周期中每个阶段都可能存在多个项目，需要进行管理和执行，结合前面学习的项目集管理的概念，进行了说明。今天我们一起来看看，在一个项目中，哪些影响项目成败的人即项目关系人。

一条法律法规的变动，一个人心情的好坏，一个人所处地位的改变，一条公司/团队的决策等等，都可能会影响一个项目的成败。实际项目中，得到客户的支持、公司/团队的支持和与违背客户利益去做、公司/团队消极对待等情况，在项目结果中起到决定性的因素，起这些决定性因素的组织或个人等，项目管理中称为项目干系人。

今天在这里，就和大家一起认识认识影响项目成败的这些干系人及在项目管理中如何去管理这些项目干系人，增加项目成功的比重。

一、干系人

干系人是指积极参与项目、利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。

而干系人也可能会对项目及可交付成果施加一定的影响。根据干系人的定义，一般讲干系人分为两类：参与项目的、受项目影响或影响项目的

参与项目的包含：项目团队、项目经理、职能经理等；项目发起人；业务伙伴、合作厂商、第三方资源等等。
受项目影响或影响项目的包含：客户/用户；政府或社会团体机构；普通公众。
总体来说就是与项目有直接关系或间接关系的组织或个人都是项目干系人。

如在一个具体的软件项目中，项目干系人包含项目发起者、项目客户、使用用户、律师、第三方合作商、技术专家、项目经理、程序员、美工、测试人员等等。

而项目管理的目的就是满足项目干系人表达出来的对项目的要求、尚未表达出来的期望。如果需要顺利的完成项目，需要将干系人的范围尽量考虑宽泛一些，周全一些。如何对这些干系人进行管理呢，下面我们一起来看看。

二、项目干系人管理

因为具体的每个项目干系人对项目是否成功具有直接影响，因此项目经理需要对项目干系人进行管理，并且对项目干系人要求的重要内容进行响应和管理。一个项目团队必须明确的识别项目干系人，分析每个干系人对项目的要求或需求，并且管理好这些要求和需求，满足不同的干系人，从而以确保项目的成功。

如在一个实际的软件项目中，程序员因为分手心情不好，项目经理就需要关注他/她最近的日常举动、言语，给予支持、鼓励或多谈谈心，适当的减少他/她的工作量，让其尽快调整重新加入到项目中来，避免计划的延期等情况发生。

要成功的去管理项目干系人，项目经理或项目团队需要做以下五步工作既干系人管理五步走战略。

1）识别干系人;
2）干系人优先级排序；
3）管理干系人期望；
4）持续识别干系人；
5）收尾阶段获得主要干系人的认可。

下面将对各个阶段进行详细的说明：
识别干系人：识别每个干系人对项目的需求、期望和对项目的贡献、影响及其制约作用等，在条件允许的情况下，让他们尽早的参与到实际的项目过程中来。

项目管理上要求应该识别出项目的所有干系人，在实际的项目中，可能不容易做到，但是项目经或项目团队还是要尽可能多的大范围的识别去项目干系人。

干系人优先级排序：每个干系人对项目产生的影响或许是正面的或许是消极的负面的，及对项目的态度和认知程度都不同。这时候项目经理或项目团队就需要对各个干系人对项目影响的作用、对项目的态度等进行综合评定，进行项目干系人优先级排序和分类。

项目管理要求考虑全部干系人的利益与影响力，充分评价和利用干系人的知识与技能、地位等，并加以充分利用。

管理干系人期望： 在众多的干系人，有些干系人或许会因为项目的成功获得升职或利益，受益于项目；而有的干系人则看到的是项目的成功对自己带来的负面影响，如选拔干部时，A、B2个人都是候选人，但是A主持建设的项目成功了，得到升迁，那么对于B而言这个项目就对他具有一定的负面影响和威胁力；因此项目经理或项目团队需要通过各种手段和途径，尽量多的组织有力因素，尽力去化解负面影响等，平衡干系人之间的不同利益要求。满足干系人的期望是项目经理的重要职责，使干系人最大程度的为项目的成功尽心尽力，成为项目的其中一员。

项目管理要求需要充分的组织和发挥全部项目干系人的作用来保证项目的成功，干系人管理做的不好，是项目失败的主要原因。

持续识别干系人：不同的项目阶段，项目的干系人会不同，因此持续的识别干系人是项目经理或项目团队重要的工作组成部分。当干系人发生变动时，要重新对干系人进行识别和评估，并主动投入精力进行沟通和交流，力争新的项目干系人是为项目服务的。

项目管理要求尽早的识别和面对负面干系人，并且一视同仁，如同对待正面干系人一样，力争将负面影响转换为正面支持，忽视和冷漠负面干系人会一定程度提高项目失败的可能性。

收尾阶段获得主要干系人认可：项目收尾阶段，项目产品、服务或成果，应该得到主要干系人/使用者的认可，因此在项目中，当干系人的利益发生冲突时，通常应按照有利于客户的原则进行处理，提取出共同的利益，找到平衡点。如果实际的项目中客户众多，应按干系人话语权、决定权较大的客户利益至上为原则，满足其利益。

项目管理认为干系人管理的不好，常常是项目失败的主要原因。