项目经理的职责是什么？现实中，项目经理又在忙吗？

（一）项目经理的主要职责

1.制定项目计划，并根据各种变化修改项目计划
2.实施项目的管理、开发、质量保证过程，确保客户的成本、进度、绩效和质量目标.
3.制定有效的项目决策过程
4.确保在项目生命周期中遵循是实施公司的管理和质量政策
5.选择一个能够精确衡量项目成本、进度、质量、绩效的项目距阵
6.风险管理
7.招聘和培训必须的项目成员
8.确定项目的人员组织结构.
9.定期举行项目评估(review)会议
10.为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程
11.有效管理项目资源

(二)项目经理一天都在忙什么?

项目经理：对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。

现实当中的很多项目经理以前都是从事技术工作的，他们曾经是技术专家。对于所管项目的技术方面他们是非常熟悉的，拥有技术方面的威信。但当他们承担管理的新角色时，很多人感到不能适应，有一位刚刚被提升为项目经理的技术专家说：“我有时很困惑，不知道我现在所做的是不是应该做的?”

技术专家的管理“困境”

技术专家型项目经理非常愿意成为管理者，但他们不明白技术工作与管理项目间存在很多本质的区别，还是常常以技术人员的心态去处理项目管理问题。他所拥有的技术优势并不一定能成为项目经理这个角色的最大帮助，相反有可能是他们的最大弱点：当项目团队中某人的技术难题，是自己所擅长的闭着眼睛就能解决的问题时，或者遇到某种技术挑战时，他们就会爱不释手，将大量的时间花在这些技术工作上，而忽视了作为项目经理的本职——管理，将自己掉进“做事”的陷阱中去。

技术专家型项目经理一般都是实干家，他们不信赖下属提交上来的那些报告，不相信团队成员能像自己一样做得那么好，因此就经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督他们的工作，而忘记了项目经理的工作目标和工作重点，不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。这样，久而久之，不仅不能成为称职的项目经理，还可能成为项目的职业“杀手”。

明确项目经理的职责

项目经理是项目的负责人，他要对项目进行计划、组织、协调等工作，以确保项目的成功完成，因此项目经理的工作目标就是如何保证项目目标的实现。项目目标需要完成很多工作任务才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，将自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，然后运用管理的原理，发挥管理职能，通过项目团队的工作，将项目带到终点。在这个过程中，他要经常对比项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置，如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，要使它尽可能回到正确的轨道上来。

项目经理的工作重点应放在如何通过沟通、协调各方面关系，为团队成员完成项目工作创造一个良好的工作环境，充分调动团队成员的工作激情，形成团队的共同愿景，激发团队成员为实现项目目标而努力工作的潜能，从整体上对项目进行综合的把握控制。 

技术专家型项目经理要由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是不称职项目经理的表现。技术专家型项目经理必须要学会授权，特别是要将自己所熟悉、所热爱的“技术性工作”让团队成员来负责，而自己将时间和精力转移到概念思考、获取资源、人际协调、激励团队和项目的整体管理上。衡量项目经理是否称职乃至优秀的标准不是看他个人做了多少工作，做了哪些工作，而是看项目团队和项目的整体绩效，项目经理要侧重于“做对的事情”，而不是像技术专家那样侧重于“把事情做对”。

注重项目成果的商业价值

任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的，获得一定的商业价值。因此，职业项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户以及其他利益相关者带来的任何价值。然而现实中，技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上，而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。对于一个软件工程师来说，永远没有完美的项目，只要允许，他们总能够发现可以继续修改的地方。因此，技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”，把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点，而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。这样在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品，以至于使得项目变的毫无商业价值。

管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的、完全准确的项目成果，不仅不经济，而且有时还是不可能的。

项目是以目标、成果为导向的，而不是以过程、技术为导向的，技术是实现项目商业价值的途径和手段。项目经理要习惯于从客户、利益相关者的角度思考项目最终可交付成果，只要项目可交付成果满足了利益相关者的需要，实现了既定的商业价值，那就是成功的项目管理，而不是追求完美的可交付成果。

避免“无权”的陷阱

在现实工作中，项目经理经常是责大于权，没有被赋予什么权力，很多事情在采取行动之前，不得不首先获得批准，然而对项目的各方面却要负全责。事实上，在很多单位中都有这样的程序：采取任何行动之前都要获得批准，甚至要经过在项目经理之上的三层管理者的批准。但是这并不能使项目经理就此变得消极被动，只是习惯于说：“我知道，我知道”，而听任别人的指挥。当然，项目经理不能做任何超越红线的事情，但作为项目经理应当自问：“我的工作中，哪些是我可以自行决断的？”

如果你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。一个曾为一位“散漫”的老板工作的项目经理说，他的老板总是在旅行，所以，当他需要对某些事情做决定时，老板总是不在场，于是他就在找不到老板时，自行做出决策，然后告诉老板他做了什么。然而他所担心的老板的批评甚至炒鱿鱼一直没有到来，反而他的职位不断得到升迁。

如果说上面那位项目经理是因为幸运，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的更多的则是向老板争取更多的企业内部与外部的支援，利用一切可以利用的资源实现你的项目目标，不要羞于或不屑于向老板请示汇报，你是为了事业，为了团队，而不是为了你自己。

不能忽视直觉和感性思维

根据调查，在日本有45.8%的管理者、美国有43%的管理者经常依靠直觉进行管理决策。一般技术专家型项目经理受其教育背景和经验的影响，比较喜欢缜密的系统分析和逻辑推理，信任基于量化管理的理性决策，他们不相信直觉和感性思维。对持有强烈技术心态的项目经理来说，总认为不能量化的东西就无法管理。然而管理本身没有度量单位，它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来，这样就容易给技术专家造成管理是“虚”的看法。其实管理产生的效果没有直接的度量指标，并不代表管理的效果不存在。 

在项目管理实践中，有很多东西是不能量化的。同时，能够量化的东西不见得都值得管理。由于项目的一次性，项目组大多都从事的是创造性劳动，有时就连将期望的东西界定清楚都很难，更不用说对其进行量化了。同时基于逻辑的理性决策是建立在目标明确、信息完备充足的基础上，然而项目是处于一个不确定性环境中，变化非常快，因此项目经理的很多管理决策都是在不完全信息的情况下做出的。这就需要项目经理拥有能够根据形势做出迅速反应的能力，而这一技能需要直觉的培养和感性思维。技术专家型项目经理必须将自己的行为方式从完全理性转换成逻辑、经验和直觉相结合，才能在项目管理中做出正确的决策。

当技术专家成为项目经理后，必须从思想、思维、心态和行为上转变到管理角色上来，变成真正的职业项目经理人，而不是仍旧怀着技术心态，以技术思维来进行项目管理。只有这样才能保证项目的成功，从而也使自己的职业生涯得到发展和提升。

（三）项目经理应该干什么？

项目经理80%的时间用来沟通，这才是你的工作啊。
我之前也写过代码，后来做做项目经理也是不怎么碰代码了，偶尔一些小项目写几个模块。
但是大项目真心没时间，基本上天天都是沟通。
项目组开会、与业务部门梳理业务、每日工作总结、与POM沟通、找公司要人、找公要钱、找客户要钱、找客户领导签字、各种需求讨论、各种汇报。
再就是各种文档。哪有时间静下心来写代码。
有时候真是怀念那种小项目，虽然奖金少，但人落了个清静。

你不做项目规划？不做任务分配？不做进度管理？这些不比几行代码的优劣要重要得多？
代码只是一个个模块的实现，纯粹的代码人员更是容易替代的。
对上对下都要负责，既要做好老板的管家又要做好项目成员的后勤工作

没有架构师的话,项目经理要指导下属写代码.不写代码,不会写代码,如何保证做好一个产品.
很多人都说,我现在做管理了,不用写代码了,写得了吗?写得好吗?
真正写得好代码的人,不会放弃写代码的.
做项目经理,既然是一把手,不是分分工,提供一下需求就了事.

1.所谓项目经理，手下肯定要有代码仔的，一群代码仔开发项目，那用什么技术，什么框架这得谁决定？当然得有人拍板说用这技术，用这框架，用这模式，谁拍板？当然是项目经理，不然还手下随便一个代码仔来决定么，不管他有没有这能力，起码这不是他的职责，也没有这权利，但能参与讨论。所以如果项目经理没技术，那这团队技术谁管？

2.进度把控、风险控制、需求分析、需求变更等等需要项目经理来做么？这应该是项目管理部门的工作，从接到项目开始，然后出分析文档，交给开发部来开发，开发部接到需求文档，然后出概要设计，计划进度，然后交给项目管理部纳入进度控制，接下来就是开发，开发，开发，这需要什么，需要技术，需要代码仔，更需要项目经理的领导，不然代码仔都比你牛逼，那他肯定不爽了，跟你讨论下技术漏洞百出，你却还要领导我们开发？遇到难题，你百度一下说用XX技术就行了，其实你又根本不懂，一点都不严谨，最终研究与实现的还是代码仔，代码仔自己解决任何技术问题。。。所以如果项目经理没技术，对于整个项目来说，除了指手画脚还能干嘛？如果中间有需求变动那也是必须经过项目管理部同意，出文档以后开发部来开发。

说道这里，有人就要指正了，不是说“开发部接到需求文档，然后出概要设计，计划进度”么，没有项目经理那谁来做？这问题好，触摸到核心了，我的答案是项目组长做。

我认为一般项目一个项目组长就够了，根据需求来定整个项目的开发技术，定计划，然后跟代码仔一起开发，我不认可什么项目经理主要是沟通，不是技术，“与业务部门梳理业务、每日工作总结、与POM沟通、找公司要人、找公要钱、找客户要钱、找客户领导签字、各种需求讨论、各种汇报”等等，就如我所说的，这些大部分工作都要纳入到项目管理部去，所以就不应该有项目经理的存在来管理这些事，如果你这些都要管，那你当然什么时间都没有了，那你当然就需要所谓的项目经理了。

说道这里，我解释下项目组长与现在的项目经理的区别：
项目组长，只有做项目“开发”所必要的职责，所以他才有时间搞开发，所有他才能领导整个团队进步，而现在的项目经理却什么都要干，如5楼所说，这样的职位我就觉得不应该出现在开发团队中，应该纳入到项目管理部，开发不是非常巨大的项目，只需要项目组长就行了，完成必要的如概要设计等文档就行，其他的就是技术方面的努力了。

这也是我想要的开发团队。我开发部只提供我们的成果：程序；任何需求变更，人员问题，资金问题等等都应该是项目管理部的事，这样分工才更明确，才能各取所长。才会有真正的核心技术出现。

我公司的项目经理，项目核心的部分，和框架都是项目经理在做，而且也写代码，除了自己写代码的部分工作外，还要指导下面人的技术难题，绝不会拖时间，项目绝不会延期。当然还有其他的。公司手下的人没一个不服人家，这才是牛人，才是称职的项目经理。占着高位能胜任。不像有些SB项目经理，整天的计划，沟通，跟进度，给老板汇报，甜老板菊花，把自己的想法强加给手下的人，而自己又是个水货，屁都不懂的门外汉。我猜想楼主应该是这样的人如果你不写代码。别把写代码看的很低下，以为自己当上了项目经理就不写代码了，对技术爱好者来说，写代码是一件很快乐的事情，而且牛人都是一直在写代码的。很多人到了30岁之后就说写不动了什么的话，其实说白了，就是自己的技术不够硬，30岁之前不好好学习，30岁之后就跟不上20多岁的人了。为自己找借口罢了。很残酷，但很现实。