项目管理中哪些常见失误，导致了项目失败？

（一）衡量一个项目管理的成功与否的标准有哪些 

构成评判项目管理成功的宏观标准基础包括概念阶段和运行阶段。这两个阶段对整个项目管理评价标准来说至关，是项目最初被定义和最终被检验的阶段。一个好的项目管理评价标准状况，一定好的开头和结尾，不仅要重视问题的计划性，更要注重对问题解决后的总结和反思。
构成评判项目管理成功的微观标准基础是建设阶段。这一阶段看似平常，实际蕴含着很多具体细致入微的繁琐工作和步骤。在该阶段，建设的各有关方面对于项目管理的目标被建立起来，并在该阶段结束前进行检验。 

（二）项目管理过程中最容易出现的错误，您中招了吗？ 

项目管理过程中最容易出现的错误： 
1、缺乏适当的人员与技能 
人员贵精不在多，技能是项目实施过程中不可缺少的。如果项目人员分配有困难时，可以考虑下公司的项目组合，然后暂缓与商业战略关系不大，或非关键项目，释放出部分可用的人员。一个项目能否圆满成功，人员和技能占据了主要因素，因此，项目管理过程中，需要清晰用人要求和技能要求，按需分配。 
2、缺乏项目实施经验的项目经理 
项目经理在项目管理过程中起到主导的作用，如果经验不够，那么掌舵人的错误决策就会直接导致项目失控，导致最终的失败。优秀的项目经理需要有一定的号召力，能够监控项目风险并及时作出决策，并能够协调项目人员的工作和沟通，同时，需要具备一定的项目相关技术和知识技能。 
3、项目流程太多太复杂 
项目实施是一个庞大的工作流，在不必要的情况下，应该减少工作流程，提高工作效率，尽量提高项目实施的灵活性，与项目参与者保持积极的沟通。太过繁琐的项目流程，只会加大项目工作人员的工作量，同时拖慢项目进度，浪费人力物力。 
4、缺乏项目追踪 
项目实时追踪方便管理人员及时了解项目进展，了解项目预算和实际支出问题，分析项目进展情况。 
5、缺乏项目动态了解 
项目动态是指项目的一举一动，及时了解项目动态，方便管理者及时了解项目的最新实施情况，这个一般都需要借助项目管理系统实现。 项目管理系统是最好的选择，实现企业项目动态化管理，及时跟进项目实施情况。 
6、小问题不理不睬千里之堤毁于蚁穴 
因此，千万不能忽略小问题，在小问题没有得到很好的解决之后，会慢慢演化成大问题，到时候就为时已晚。需要加强项目软对成员对项目实施的态度和意识，及时改正错误。 
7、忽略项目之间的联系 
很多企业都是多个项目同时进行，如果不能整合管理项目实施，那么就很容易导致各个项目互相脱节，造成项目资源和人力的浪费，加大项目实施成本。 
8、风险评估太随意 
风险是项目实施过程中不可避免的，风险评估可以预知项目实施过程中的难题，从而尽早调整，以免拖延项目进度，因此项目风险评估要重视。 

（三）业界项目失败的关键因素 

　　转载一则，供参考。 
　　软件开发项目失败原因分析 
　　软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚 
　　至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得 
　　成功的关键。 
　　需求内容不明确，把握不充分 
　　这是我们经常遇到的问题。一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，一开始自己也不知道要开发 
　　什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方 
　　叫苦连天。另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的低下，不能完全理解客户的需求说 
　　明，而又没有加以严格的确认，经常是以想当然的方法进行系统设计，结果是推倒重来。因此，需求分 
　　析必须注重双方理解和认识的一致，逐项逐条地进行确认。 
　　工数估算过少 
　　软件开发的工数估算是一项很重要的工作，必须综合开发的阶段、人员的生产率、工作的复杂程 
　　度、历史经验等因素，将一些定性的内容定量化。对工数的重要性认识不足，经常用拍脑袋的方式草 
　　算，是最常见的问题。还有，软件开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个 
　　开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏。同时，还有如下一些原因也是很典型的： 
　　（1）出于客户和公司上层的压力在工数估算上予以妥协。例如，客户威胁要用工数更少的开发商， 
　　公司因经营困难必须削减费用、缩短工期，最后只能妥协，寄希望于员工加班。 
　　（2）设计者过于自信或出于自尊心问题，对一些技术问题不够重视，或者担心估算多被嘲笑。 
　　（3）过分凭经验。由于有过去的成功经验，没有具体分析就认为这次项目估计也差不多，而没有想 
　　到这次项目可能规模更大、项目组成员更多、素质各异、新员工很多，而且是一个新的行业。 
　　项目组织过小 
　　每个公司都希望以最少的成本完成项目，人手不足是大多数项目都会面临的问题。还有一种情况是 
　　项目组成员的技术水平达不到项目的要求，公司只能提供这些分配好的技术人员，或者由于项目经理的 
　　失误，在项目工数估算时没有明确要求技术水平，寄希望于员工自己努力。还有一些项目经理认为，在 
　　项目启动时不需要高水平的技术人员。 
　　开发计划不充分 
　　没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功就无从谈起。开发计划太粗略，主要反映在以下几个 
　　方面： 
　　（1）工作分担（责任范围）不明确，工作分割结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对 
　　应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。 
　　（2）每个开发阶段的提交结果定义不明确，中间结果是否已经完成，完成了多少模糊不清，结果是 
　　到了项目后期堆积了大量工作。 
　　（3）开发计划没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期。 
　　（4）开发计划没有规定进度管理方法和职责，导致无法正常进行进度管理。 
　　设计能力不足 
　　项目组设计人员能力的低下是项目失败的原因之一。一方面，由于对技术问题的难度未能正确评 
　　价，将设计任务交给了与要求水平不相称的人员，造成设计结果无法实现。另一方面，随着资源外包现 
　　象的日益普遍，一些公司经常因工期紧而匆忙将中标的项目部分转包给其他协作公司，这些公司的设计 
　　能力如不加仔细评价，就会对整个项目造成影响。 
　　项目经理的管理能力不足 
　　没有及时把握进度。项目经理自己也不知道项目的状态，下属人员报喜不报忧，害怕报告问题后给 
　　自己添麻烦。进度管理必须随时收集有关项目管理的数据，开发人员总是担心管理工作会增加自己的工 
　　作量，不愿配合。管理人员甚至不知道应该收集哪些数据。 
　　由于没有进行定期的项目评审报告会，表面上进展顺利而实际上隐藏着危机。管理人员总是轻信下 
　　属的报告而没有加以核实。 
　　出现严重问题时，管理人员没有根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工数估算、设计结果等就 
　　匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使问题更严重。 
　　以上谈到了项目失败的几方面原因，实际上还有很多原因，很难一一列举。在这里我们没有篇幅提出如何避免这些问题的对策，但是通过这些原因的列举，希望能激起读者的共鸣。 

（四）项目管理成与败的关键在如何管理好项目干系人 

干系人是指积极参与项目或利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。 
而干系人也可能会对项目及可交付成果施加一定的影响。根据干系人的定义，一般讲干系人分为两类：参与项目的、受项目影响或影响项目的 
参与项目的包含：项目团队、项目经理、只能经理等；项目发起人；业务伙伴、合作厂商、第三方资源等等。 
受项目影响或影响项目的包含：客户/用户；政府或社会团体机构；普通公众。 
总体来说就是与项目有直接关系或简介关系的组织或个人都是项目干系人。 
如在一个具体的软件项目中，项目干系人包含项目发起者、项目客户、使用用户、律师、第三方合作商、技术专家、项目经理、程序员、美工、测试人员等等。 
二、项目干系人管理 
因为具体的每个项目干系人对项目是否成果具有直接影响，因此项目经理需要对项目干系人进行管理，并且对项目干系人要求的重要内容进行响应和管理。一个项目团队必须明确的识别项目干系人，分析每个干系人对项目的要求或需求，并且管理好这些要求和需求，满足不同的干系人，从而以确保项目的成功。 
如在一个实际的软件项目中，程序员因为分手心情不好，项目经理就需要关注他/她最近的日常举动、言语，给予支持、鼓励或多谈谈心，适当的减少他/她的工作量，让其尽快调整重新加入到项目中来，避免计划的延期等情况发生。 
要成功的去管理项目干系人，项目经理或项目团队需要做以下五步工作即干系人管理五步走战略。 
1）识别干系人; 
2）干系人优先级排序； 
3）管理干系人期望； 
4）持续识别干系人； 
5）收尾阶段获得主要干系人的认可。 
下面将对各个阶段进行详细的说明：识别干系人：识别每个干系人对项目的需求、期望和对项目的贡献、影响及其制约作用等，在条件允许的情况下，让他们尽早的参与到实际的项目过程中来。 
项目管理上要求应该识别出项目的所有干系人，在实际的项目中，可能不容易做到，但是项目经或项目团队还是要尽可能多的大范围的识别去项目干系人。 
干系人优先级排序 
：每个干系人对项目产生的影响或许是正面的或许是消极的负面的，及对项目的态度和认知程度都不同。这时候项目经理或项目团队就需要对各个干系人对项目影响的作用、对项目的态度等进行综合评定，进行项目干系人优先级排序和分类。 
项目管理要求考虑全部干系人的利益与影响力，充分评价和利用干系人的知识与技能、地位等，并加以充分利用。 
管理干系人期望 
： 在众多的干系人，有些干系人或许会因为项目的成功获得升职或利益，受益与项目；而有的干系人则看到的是项目的成功对自己带来的负面影响，如选拔干部时，A、B2个人都是候选人，但是A主持建设的项目成功了，得到升迁，那么对于B而言这个项目就对他具有一定的负面影响和威胁力；因此项目经理或项目团队需要通过各种手段和途径，尽量多的组织有力因素，尽力去化解负面影响等，平衡干系人之间的不同利益要求。满足干系人的期望是项目经理的重要职责，使干系人最大成功的为项目的成功尽心尽力，成为项目的其中一员。 
项目管理要求需要充分的组织和发挥全部项目干系人的作用来保证项目的成功，干系人管理做的不好，是项目失败的主要原因。 
持续识别干系人 
：不同的项目阶段，项目的干系人会不同，因此持续的识别干系人是项目经理或项目团队重要的工作组成部分。当干系人发生变动时，要重新对干系人进行识别和评估，并主动投入精力进行沟通和交流，力争新的项目干系人是为项目服务的。 
项目管理要求尽早的识别和面对负面干系人，并且一视同仁，如同对待正面干系人一样，力争将负面影响转换为正面支持，忽视和冷漠负面干系人会一定程度提高项目失败的可能性。 
收尾阶段获得主要干系人认可 
：项目收尾阶段，项目产品、服务或成果，应该得到主要干系人/使用者的认可，因此在项目中，当干系人的利益发生冲突事，通常应按照有利于客户的原则进行处理，提取出共同的利益，找到平衡点。如果实际的项目中客户众多，应按干系人话语权、决定权较大的客户利益至上为原则，满足其利益。 

项目管理认为干系人管理的不好，常常是项目失败的主要原因。 


PMP认证 
PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由美国项目管理协会Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性。