IT项目风险管理分析：风险激发潜能

(一)项目管理案例分析：风险激发潜能

A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目,并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理,他们全都向总经理负责,项目团队成员既要受职能部门经理领导,... 展开。
　　经过战争的洗礼有人成了英雄，也有人成了败将。很多企业善于制造风险，在风险中捕捉机会，赢得杰出的发展。三星公司就是其中的出色代表。
　　1998年，东南亚各国陷入了“金融危机”。在其他企业慌乱无神之时，三星看到了“风险”的好处。在危机来临的非常时期，采取了非常行动，召开
“生死对策大会”，团结一致，共度危机。强烈的危机感焕发了员工的斗志，激发了员工的潜能。三星还孤注一掷，放弃既得利益，大胆走出模拟技术，全身心投向数字时代，在危机时机向数字战略成功过渡。
　　这不得不使人想起三星每次历经风险而发展进步的事件。1988年，在三星遭遇知识产权被诉之后，决心通过变化强化技术实力，在变化中寻求商机。“除了妻儿，其他都要变！”成了三星战略思想的最佳注脚。1993年，招致客户重大投诉之后，三星将数千件投诉产品碾压粉碎，以震撼的方式表达“重振质量，创造精品”的态度。随后，三星以产品高质为核心，重塑品牌，实施TOP-DOWN策略，用高端产品和高品质提升了品牌内涵。
　　可以说，每一次风险的出现，都成为三星进步的良机。是风险以及三星在风险中寻求机会的努力，促使三星从一个普通的行业追随者变为数字时代的行业领导者。而且，至今依然保持强劲不衰的发展势头。
　　好处之二：风险激发潜能
　　一百多年以前，在繁茂的凯巴伯森林生存着一群鹿，大概有四千多只。鹿群时常受到狼的袭击。为了保护鹿，当地政府和居民组成了狩猎队，全面围剿狼群。捕杀行动进行了25年。鹿的天敌死伤殆尽。没有了敌人，鹿群生儿育女，繁衍迅速，总数超过了10万余只。但是，灾难也随之降临，由于鹿群数量的增多，森林遭到破坏，一切绿色植物都成了饥饿鹿群的食物。而且，失去敌人的鹿群丧失了奔跑的压力，疾病缠身，大量死去。后来，人们终于醒悟到自然界生物链的意义，认识到拯救鹿的医生只能是“狼”。于是，放“狼”归山。让狼与鹿共存于森林，让鹿在狼的追杀下保持合理数量，鹿群在狼的追逐下奔跑锻炼，生存发展。
　　华为将“狼性”引入了企业文化，海尔从不掩饰对狼的推崇，联想也强调要“如狼似虎”地进军国际市场。既是对“狼”的重新认识，对“风险好处”的认同和创造性的运用，也是对危机意识的阐述，对“物竞天择、适者生存”法则的实践，还是对“竞争与激励”手段的创新，对“团队战斗和智慧取胜”的认可。风险的好处在于引入竞争，制造压力，激发潜能。 

（二）风险应对策略一般有几种基本类型？

风险应对策略一般有几种基本类型:
1 风险规避。2、风险转移　3、风险减轻 4、风险接受　
1风险规避　　
　　风险规避是改变项目计划来消除特定风险事件的威胁。通常情况下我们可以采用多种方法来规避风险。例如，对于软件项目开发过程中存在的技术风险，我们可以采用成熟的技术，团队成员熟悉的技术或迭代式的开发过程等方法来规避风险;对于项目管理风险我们可以采用成熟的项目管理方法和策略来规避不成熟的项目管理带来的风险;对于进度风险我们可以采用增量式的开发来规避项目或产品延迟上市的风险。对于软件项目需求不确定的风险我们可以采用的原型法来规避风险。
2、风险转移　　
　　风险转移是转移风险的后果给第三方，通过合同的约定，由保证策略或者供应商担保。软件项目通常可以采用外包的形式来转移软件开发的风险，例如发包方面对一个完全陌生领域的项目可以采用外包来完成，发包方必须有明确的合同约定来保证承包方对软件的质量，进度以及维护的保证。否则风险转移很难取得成功。
3、风险减轻　　
　　风险减轻是减少不利的风险事件的后果和可能性到一个可以接受的范围。通常在项目的早期采取风险减轻策略可以收到更好的效果。例如，软件开发过程中人员流失对于软件项目的影响非常严重，我们可以通过完善工件，配备后备人员等方法来减轻人员流失带来的影响。
4、风险接受　　
　　准备应对风险事件，包括积极的开发应急计划，或者消极的接受风险的后果。对于不可预见的风险，例如不可抗力;或者在风险规避，风险转移或者风险减轻不可行，或者上述活动执行成本超过接受风险的情况下采用。

（三）项目风险有哪些要素？

1。项目风险有哪些要素？2。如何认识项目是一个系统？3。静态风险和动态风险有什么差异？4。为什么要实施风险管理？5。风险和机会有什么不同？6... 展开？

任何项目都有是风险的，而且风险贯穿项目的始终，失败的风险管理可能导致项目的全盘失败。
1、项目风险
项目风险是指项目的执行期间的风险，项目的一次性使其不确定性比其它经济活动大得多，因而项目风险的可测性就差得多。在进行重复性的生产和经营活动时，可以根据历史资料和同行业的经验数据预测大多数风险，而项目各有特点，每个项目都有各自不同的具体问题，风险的预测要困难得多。
一般项目风险的风险因素主要有两类，一类是物质风险因素，俗称硬件风险因素；另一类是人为风险因素，人为风险因素是指与人们的心理和行为有关的一种无形因素，与项目相关的人员的素质有关，项目相关者的素质越高风险越小。在项目执行过程的不同阶段，风险因素会发生变化，因而项目风险也随之变化。
2、项目风险管理
项目风险管理是项目管理的重要内容。通过项目风险的识别，估测、评价，运用各种风险管理技术，对项目风险实施有效的控制和妥善处理风险所致损失的后果，期望以最小的项目成本实现最大的项目目标。在项目目标不变的情况下，项目风险降低意味着项目管理成本的减小，也即提高了订单项目管理的收益。
项目风险管理的目标，不在于管理项目风险本身，而在于使项目成本最小化而目标最大化。
3、项目风险管理的基本程序
①项目风险识别。是指运用一定的方法，判断在项目周期中已面临的和潜在的风险。识别风险可以通过感性认识和经验，更重要的是通过运用会计、统计、项目执行情况和风险记录进行分析、归纳和整理项目风险的识别过程。首先是对该项目人员和物资的构成与分布的全面分析和归类，然后对人和物资所面临的和潜在的风险进行识别和判断。项目风险的识别应该贯穿项目的始终，其方法也因情况而定。
②项目风险估测。估测项目风险是在识别的基础上，通过对所收集的大量的详细的损失资料加以分析，运用概率和数理统计方法，估计和预测风险发生的概率和损失幅度。项目风险的估测是项目风险管理的重要而复杂的一环。
③项目风险评价。评价项目风险是指根据一定的安全指标、衡量风险的程度，以便确定风险是否需要处理和处理的程度。
估测出项目风险的损失概率和损失幅度后，综合考虑这两个因素。衡量该风险对项目的影响程度和处理该风险所付出的成本，确定是否该采取措施，因为项目管理者不可能对项目中的所有风险加以处理。
④选择风险应对措施。综合考虑项目的目标、规模和可接受的风险大小，以一定的方法和原则为指导，对项目面临的风险采取适当的措施，以降低风险发生的概率和风险事故发生带来的损失程度。风险应对措施有很多，如避免风险，编制应急计划，转移风险，风险自留等。 

（四）IT管理与维护项目，项目的风险分析

项目管理案例：小王是单位唯一的IT负责人，负责单位所有IT管理与维护。日常工作以维护和保障计算机与网络的正常运行为主，同时开发一些小程序协助业务工作。目前单位新来的领导比较重视信息
网友建议：
1、小王在初期并没有做好项目的风险分析，这是导致项目当前遇到问题的主要原因。当然，如果要做风险分析，其中需要了解及分析的内容又很多，其中就是单位当前信息化现状的调研，此项工作尤为重要；
2、项目初期并没有一个严格的项目实施计划或者说是一个可有效执行的方案，及根本没有对项目进行分析规划，有点拍脑袋的意思。从描述中，也可以看到小王是在领导的支持下大胆的接下了项目，但对项目本身并没有做太多的了解。甚至从资源上也没有要求领导给与更多的支持，这也是到了后期资源协调困难的原因；
3、缺少专业的人员去实际解决问题，小王和领导都不是专业的技术人员，而在项目推进过程中，也没有看到有专业的技术人员介入这个项目。也就是说，项目即便规划、风险方面都有些问题，但如果能找到专业的人员也可以去消除一些问题，但这个环节也没有做到。
4、各部门不愿意配合无非是这个工作对他们是无意义的，所以项目可能已经成为了领导的绩效工程，在此小王应该脚踏实地的去解决一些实际的问题，方可逐步争取各部门的配合。
项目走到了今天，建议小王应该吸收专业的项目管理及技术人员共同参与这个项目，协助来完成。