无为而治的项目经理，项目进度难控制是重点

（一）为什么项目经理可以什么都不管？

我们公司石化行业500强外企，一个号称资深的项目经理，执行项目的模式如下：
1. PM本身不懂技术
2. 工程师自发进行设计，晚了会被催，PM不去了解原因
3. 工程师和采购自发完成物料技术澄清和价格敲定，价格高于预算会被PM催去降价，直到满足预算为止
4. 项目进度靠PA去催
5. 发货也靠PA
6. 完工文件有DC
7. 万一有超预算情况，会把设计、采购都拉出来，说：是你们没干好。
这样的资深项目经理什么都不管，还有留下的必要吗？

网友分析1：管理是利用资源，是项目如期完成，依靠的是团队的能力
分析：其实这个案例是一个古老的命题，作为一个管理者是否一定要懂技术，如果一个管理者能站在项目资源利用的层次，合理请求组织资源，将资源高校的运用在项目的各个层次，确保项目在时间，质量，预算各方面如期完成，就是一个合格的项目经理。当然每一个管理者都有自己的风格，可能有偏差。

网友分析2：这就是领导和职员的区别，目前很多的企业对于项目经理的个人能力非常看重，是因为目前我们中国的项目和管理正走向正规化，所以要求自己的项目经理不仅有实战经验，而且要具备专业的项目经理素质，所以一个项目的成功与否，项目经理起到一个至关重要的角色，项目经理能力强，项目就容易成功。

网友分析3：项目经理主要是对项目整体负责，其一，具体工作是应当少做，但不等于没有事做，他要做好计划，协调好各个任务的关系。其一，要对进程及质量、成本等关键内容经常考评，必要时对相关人员及工作进行调整。其三，重要的是得看他项目是否按要求达到主要干系人的要求。

网友分析4：项目经理具有领导的权利，1. PM本身不懂技术2. 工程师自发进行设计，晚了会被催，PM不去了解原因3. 工程师和采购自发完成物料技术澄清和价格敲定，价格高于预算会被PM催去降价，直到满足预算为止4. 项目进度靠PA去催5. 发货也靠PA6. 完工文件有DC7. 万一有超预算情况，会把设计、采购都拉出来，说：是你们没干好。

网友分析5：不是不管，是你还看不到.项目经理不是不管，恰恰是都“管”到了，他最重要的是整合资源、让擅长的人干擅长的事。 

（二）项目进度难控制怎么办？

　　我团队跟进的项目总是出现进度难控制的情况，我根据实际情况总结出几点原因如下:
　　1.可能因为公司的高层不重视项目管理的作用
　　2.项目管理在具体工作中，没有发挥它的优势
　　3.项目管理的流程，规范不够详细
　　4.员工没有意识项目管理的优势，意识中不支持，甚至排斥。
　　请问大家：团队中负责的研发人员对项目管理工作不重视怎么办? 项目进度难控制的问题大家都是怎么处理的?

网友分析1：项目进度控制的原因有以下几点：1、项目节点定义不合理；2、项目节点目标不明确；3、在立项、项目评估阶段的FMEA过程中未对项目进度达成的方案有效性进行必要的风评；4、项目节点达成状况的评价标准不明确；5、项目节点达成评价标准可量化的元素不足，或是过多的使用了定性的评价标准，不能完全、合理的识别、评价达成状况当然，还有其他原因，这些问题的存在会导致进度难控制。

分析：自己提前做好管理需要的准备，告诉他们如果不怎么怎么进行，会出现什么问题，或者不时灌输由于管理失败造成的案例，然后如果出现1次问题，2次问题或者多次问题，慢慢就由意识了 。

网友分析2：：项目进度难控制有如下几个可能：即职权不够，无法有效利用公司资源，上级不重视，同级不配合，下级不执行；解决这个问题就是让这个项目能够成为大家的共同利益，这样才能够让大家一起努力 。

网友分析3：干系人管理，让高层充分参与并得到支持与职能经理协调资源和优先级与研发制定项目管理流程，多个项目报告体现问题的严重性，问题升级到高层制定与研发的流程提前做好总进度计划，继续渐进明细，时间和成本上预留buffer。质量方面有风险识别和应对方案 。

网友分析4：1.可能因为公司的高层不重视项目管理的作用充分发挥项目经理的沟通管理技能，引起领导重视、才能有效获得足够资源，不仅仅是人财物，还有政策倾斜，工作倾斜。　　2.项目管理在具体工作中，没有发挥它的优势那是由于项目管理过程较长，会增加很多工作量，只有各项工作做到实处，才能体现优势。例如及时跟踪计划、对于已完成的工作进行检测，对可能出现的问题进行进度预警，让大家切实体会到项目管理的好处。　　3.项目管理的流程，规范不够详细根据网络、书本的各项资料，结合本公司的实质工作进行调整，并经过项目重要干系人的审查、批复、会签执行。　　4.员工没有意识项目管理的优势，意识中不支持，甚至排斥。推广项目管理　　请问大家：团队中负责的研发人员对项目管理工作不重视怎么办? 项目进度难控制的问题大家都是怎么处理的?

网友分析5：在组织项目时，项目经理要尽量避免浪费时间的会议。要让团队将注意力集中在项目上，这是最简单、最有效的方式。在帮助团队朝着合理的交付截止日期前进时，要保证团队不受外界干扰和影响。要有团队精神，要有高效率的管理措施和工作效率。

网友分析6：1 进度管理将进度纳入考核指标，项目主要干系人一起制定进度计划，建立计划变更机制，计划的变更应严肃，不能随意更改，流程规范2 与领导加强沟通说明项目管理的重要性，用真实数据支撑论点，争取用一个小项目试行，用业绩说话，从而获得公司领导的全力支持3 规范制度执行PDCA循环规范流程的建立和完善都是需要循序渐进，先有规范，执行后再不断完善，同时还要定期宣贯和审计

网友分析7：1、在没有系统的项目管理理念的单位里，项目管理就是按计划完成任务。计划的实施过程就是项目管理过程。2、“甘特图”不是西方管理的专利，几十年前就在用了，不过是画在纸上或黑板上，一目了然。不管是管理人员还是任务的执行者都清楚下步怎么做3、领导或执行者对项目管理不重视是表象。领导看到项目在按计划推进且可视，就不会不重视；执行者在项目执行中可以得到资源的随时支持，没有反对项目管理的理由。4、项目进度的目的时间往往是固定的、不可变的。如果觉得时间紧，要汇集更多的资源，包括项目组内生的和一定的外部资源5、从简单的项目引入项目管理理念、由浅入深、体现成效，你一定会从项目管理的自然王国走向必然王国。

网友分析7：根据具体的提问情况，根据问题来分析出现的原因和解决办法1.如何判断公司的高层重不重视项目管理，可以根据过去的一些项目进行分析，了解过去的项目绩效情况。2.进度难控制一般会有如下原因引起，项目人力资源不足、项目人员水平较低、使用的工具和技术相对落后、团队沟通不畅、需求难度评估不足、工作流程不规范等原因造成，首要可能会因为需求评估分析不到位引起，这样会导致资源评估不足、人力投入不足、时间评估不足，其次是项目团队人员水平较低，项目质量跟不上，导致返工等情况发生，这样自然就会进度失控。3.公司对项目的定位很多时候都是项目能够快速完结，尽快验收，尽快回款，然后继续下一个新的项目。如果提问者的公司是这种情况，那么很悲哀，项目的流程和规范可以改进，但是不会太详细。这需要项目经理有意识的去改造这个流程，并且不影响原有进度的基础上，但最重要的还要得到领导的支持。4.很多人排斥是因为没有看到项目管理的方法给他们带来益处，反而因为项目管理给他们增加了大量的工作，这样在一个原未进行规范化项目管理的团队中，必然会受到各种排斥。推行项目管理，也不是一蹴而就的，可以分步实施，逐渐加大剂量，这样大家也能够慢慢接受，并且通过规范化的机制，团队成员会发现其中的益处，由排斥转为支持。关于研发人员对项目管理不重视：研发人员对往往对于文档、流程等都不重视，对Office软件掌握的也比较弱，这样就导致他们会自主的排斥，比如团队内部接口对接，需要形成文档，但研发人员怎么简单怎么来，坐在一起项目交流一下就可以了，但他们没有考虑到，如果转运维之后出现问题，没有这些接口文档，那么其他人如何维护，又或者一些关键算法，没有文档描述，长时间研发自己都有可能忘记，这样更无法维护，针对研发人员不重视，可以多找一些案例进行沟通，并且找到一些能够解决“痛点”问题的方案。

网友分析9：关于项目进度控制个人的业务经验是：1.任务明确到人，在中国最怕责任不清的情况，有功劳大家一起上，有困难大家都躲2.任务分解清晰，项目要是分解不清楚，大家恨容易扯皮3.设置关键里程碑。不要天真的任务计划做好，任务分清楚了项目团队成员就会如期完成，这里的事太多了。项目经理要做好阶段控制，结合手里的资源灵活调配时间、成本、范围，以免项目失控。