案例项目经理哪些方法，可以进行项目进度突破？

（一）什么是项目进度管理？

项目进度管理，是指采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。项目进度管理的主要目标是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，保证项目按时完成。
根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致，就及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。工程项目进度管理的目的就是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。
项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

（二）项目经理进度管理的“三板斧”

本文原拟名为“项目管理的常识和本质（时间管理）”，考虑到突出主题和文章篇幅，改为现名，重点谈一下项目经理在项目进度管理中的关键作用。

在进度管理中，项目经理会遇到很多困惑：业主的工期总是很无奈、检查总是没完没了、定好的工期团队总是没信心、自己的时间总是不够用，如何在进度管理中杀出重围，项目经理需要练会“三板斧”。

第一板斧:配置资源

进度计划是围绕工期目标确定的。近几年，国家一直在要求合理工期、合理报价。但就工期而言，一定是不合理的，这是工期目标的基本特性。工期目标的不合理不是由于政治、（气候）环境等因素对工期的“加速”，而是指业主确定的目标与施工单位拥有的履行能力之间存在着“天然”的差距。因此，项目经理不要去尝试探讨工期目标的合理性，而是要把精力放在目标的可行性上。

一是配置“硬资源”。“硬资源”指是完成进度计划必须投入的工料机等生产要素。项目经理要做的是，寻找进度计划与现有资源完成计划能力之间的工期“缺口”，然后通过优化资源配置，用资源置换时间来弥补“缺口”，保证工期目标的实现。

二是配置“软资源”。“软资源”指的是完成进度计划过程中的管理环境。项目在组织实施过程中，一定离不开政府、行业、业主、监理、企业法人等项目外部组织的监督检查，这些个人或组织我们称之为“项目干系人”（是指能影响决策、活动或结果的个人、群体或组织）。项目干系人的管理目的不同，对项目的管理期望也不尽相同。因此，如果要顺利地完成进度计划，项目经理不能把项目放在一个静态的系统中看待，更不能把项目干系人的管理要求当成“干扰”，而应视为一种“资源”。据2013年Standishgroup的调查，成功的项目中有61%是由于项目得到高管层和组织的有效支持，而失败的项目中有70%是由于高管层的能力和支持力度缺乏。受管理的角度和专业能力的限制，项目经理也不要指望项目干系人能够主动理解并支持你，而是要明确并管理项目干系人的需求，尽量统一各项目干系人的期望，从而为进度实施创造良好的管理环境。 

第二板斧:动员和激励

如果说在第一板斧—配置资源中，项目经理的角色相当于班长或连长，那么在第二板斧—动员和激励中，项目经理的角色就是政委或指导员。

一是全员参与。项目经理要组织全体人员参与进度计划的制定，这不仅可以充分获取信息，集思广益；同时可以统一思想，明确目标。

二是营造氛围。仅仅制定了进度计划还不够，项目经理还必须学会“造势”。除了传统的口号、标语，还必须借助网络、手机媒体等新媒体的力量。新媒体的作用不仅是影响范围大，而且能够实时反映项目的动态，从而对优秀的员工的成绩进行及时肯定。要发挥舆论导向的正向作用，坚定完成工期目标的信心。

三是阶段激励。进度计划中不能仅设置最终验收节点，还应当设置里程碑节点。里程碑节点是个“小目标”，但有显著的指路明灯作用。茫茫黑夜一盏明灯会给人不断前进的动力和希望。因此，目标不能太遥远，并要阶段性激励。采用鼓励和奖励等正面的激励手段会使项目团队保持旺盛的精力和激情，从而从一个里程碑冲向下一个里程碑，最终实现工期目标。

第三板斧:自我管理

一是管理情绪。在进度计划实施过程中，一定会遇到各种困难、问题和周折，在这种过程中，项目经理作为整个项目的“带头人”，一定要保持激情，传递正能量和正思维，绝不能把抱怨等负能量传递给项目团队，避免在管理中形成“踢猫”效应。项目经理要对工期目标充满必胜的信心，要具备鼓舞和影响力，如果一个进度计划连自己都不相信，还怎么带领团队来实现呢？

二是管理时间。在进度管理中，项目经理既不能当“甩手掌柜”，也不能当“救火英雄”。称职的项目经理是“该出手时就出手”，能够快速、有效地解决施工组织过程中遇到重要、关键问题，不会因为等待项目经理的决策而拖慢了整个施工的节奏。有的项目经理总是忙得脚打后脑勺，不一定是敬业，也可能是没有管理好自己的时间。按照美国管理学家科维提出时间“四象限”，工作分为既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要，很多项目经理总是忙于第一象限既紧急又重要的事，而疏于了管理第二象限重要但不紧急的事。殊不知，很多紧急的事情正是由于不紧急的事情演变而来的。所以，项目经理要学会管理时间，解放自己。

三是管理身体。作为项目经理，熬夜加班，沟通应酬是避免不了的，因此，保持良好的身体素质至关重要。按照养生专家提出的规律的作息时间显然是做不到了；不过，保持健康的心态、适度的运动、营养的饮食还是必要的。项目经理的工作效率一定程度上决定了组织的效率，没有了健康，效率还要打折扣。项目经理应学会管理身体，而不能牺牲身体来完成项目任务。

以上说的“三板斧”中每板斧都包含很多招式，作为一个优秀的项目经理，要组合使用好这“三板斧”，做好进度管理就会事半功倍。

（三）作为项目经理如何做好项目进度管理？

日事清企业协同办公软件作为新一代的生产力工具，致力于从基层员工的角度出发，提高员工的工作效率。对知识工作者而言，日事清提供的不只是工具，而是一种理念，让每一个知识工作者都能高效率工作。
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一、从项目经理的角度分析下这个问题：
高效项目管理的几个要点：
1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。 3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。
4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。
5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。我们团队一直在使用日事清进行项目管理，具备计划、整理、组织、回顾、执行等功能，
配套硬件：
1、规范化和流程化：为每项工作制定规范（第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛）。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。
2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。

  

（四）案例：项目经理推动公司众多项目的进度有什么方法？

小陈新入职了一家出口制造型公司产品事业部，消费电子类， 事业部目前有职能经理和下属3个产品经理，只有我新加入的项目经理。目前项目管理没有健全的流程，职权也是公司的外销部门为主导。但是招我的目的是为了推动公司众多项目的进度。
说实话，入职了一个月还摸不着头脑，项目经理没有职权，基本是协调跟踪任务，加上又是新人，具体项目只有跟产品经理才清楚，目前的项目都是产品经理从头跟到尾，不用项目经理参与，部门的职能经理也是技术出身，不了解项目管理体系，也没进行详细任务分配，所以很苦恼，在目前的这种情况下，我想做出点成绩，证明自己也提高自己，怎么能进行有效突破，怎么进行在没有什么权利的基础上推进杂多的项目进度?
希望有经验的同仁能给与建议和办法或工具。谢谢 

分析：因为是信任，首先要获取到各方一定程度的信任，最次的情况就算暂时没有成绩还无法得到各方的认可，但是不能让大家失望，所以就需要新PM做出一定的成果同事态度要积极。这种缺乏项目管理流程的公司很常见，一次性提出比较规范的流程有时候跨越太大，结合实际情况可以逐步梳理出来现在适用的，最重点的管理流程，然后规划下一步的管理流程，既然是要进度突破，除了增加资源（或调配各方面能力更强的资源），赶工，加班这种常规做法外，还有一点就是要保证进度按照预期规划的进行，首先需求不能有偏差，再一个要保证质量，减少返工问题。这些措施都是为了现有进度不延误，同时能适当加快进度。但是结合此例情况，我觉得还有一件工作要做的就是尽快熟悉产品业务流程等信息，做到进度规划，执行有把握，达到自己可控状态。有了自己的工作规划步骤，和产品经理沟通，和高层沟通，有依有据，说服产品加强沟通，快速掌握产品状况。说服高层推行规范的管理流程。这些一方面通过展现能力树立威信。通过一系列的措施加快进度。

分析：确实需要花时间，可能最早的时候，干系人期望没那么高，但是他们希望你输出一点什么。用这个基本的项目管理框架找上司商量，得到他的理解和信任是第一步。第二步，会议确认关键的时间节点，明确目标找大家商量如何赶工，如何优化资源，争取上头的支持，提高团队士气很重要。

分析：对于没有项目管理流程，其实不太好办事，毕竟PM只管事不管人。为了做好监控进度，只能多与项目成员交流沟通，这样在了解项目和产品后，才会有更多的想法去实现后期的工作。

分析：我认为首先在团队中建立你的威信，体现出来你的价值，你能给他们带来帮助，融入这个团队，待时机成熟后推动一些项目体系的变革。

分析：1、新来的PM对项目不熟，那么就承认事实，需要向有经验的前辈学习，迅速熟悉整个项目。2、对于项目管理流程来说，关键是看项目和甲乙方的办事风格。如果是小项目，那么大家都是按着节约投入时间和金钱的方式办事，你就不要定那么多条条框框，简化版管理流程即可；如果是大项目，那可以参考大公司的项目管理方式去管理，一个行业总有龙头企业，可以借鉴行业前三的管理模式去管理，在根据自己公司的情况，定夺；3，内部沟通，对于你新来的PM，建议你多跟领导、同事做走动，活跃一下气氛，融入集体。

分析：首先我们不能照搬照抄书本上的东西；1、找公司的KP聊一聊，掌握高层对岗位的期望；2、职能部门老大和部门同事聊一聊，看看别人是怎样看待这个岗位的，对你的各项工作是否抵制。3、分析公司当前的形势，最好有自己的一套方案和计划；4、开启打不死的小强模式吧！