空降的部门经理，怎么处理好各层级老员工的关系

（一）空降的部门经理如何征服老油条？

案例：空降到一企业，本来是应聘A部门经理(新业务模块，全部需要自己新建，包括人员)，但是总监知道我以前是做B部门工作的，需要我兼任B部门的事情。因为B部门原来就有几个知名的老油条在，资历甚至可比我深，也是容易产生油水的利益部门。

　　1、该公司为大企业，潜规则一直以来就盛行，那几个老油条久负盛名;
　　2、AB部门的业务工作我都熟悉，和以前的公司工作性质完全一样;
　　3、B部门的工作做好，能对A部门的工作起到很大的支持，有部分工作是相通与重叠的;
　　4、上面总监是个事业部职业经理人，非股东与利益关系人;
　　5、我即将入职，所有内部关系是通过原来出来的老员工打听的;
　　6、总监与事业部副总对我还较为认可，但一般公司管理层入职，铁定有个考察期的;

　　我的问题：
　　1.我是否该承接该部门工作?
　　2.假如承接，如何处理好老油条的利益关系，让其不会因为不能上位而为了反抗而反抗?
　　3.我是不是可以将B部门不好管理的潜在威胁跟领导进行沟通，领导会作何感想?
　　4.我是不是可以建议领导让其将B部门分拆一部分工作与权限归到A部门，强大A部门的职能?

分析：一，领导既然让你接该部门的工作，首先对你本人各方面的认可。所以，你要接该部门的工作。二，首先自己不要戴“有色眼镜”去看待他们，不要以领导的身份给他们谈话，平易近人的态度接近他们，不卑不亢想法处理好私人感情。然后在部门例会上共同学习公司的制度，对事不对人，只是按公司的制度办事。三，不可以把俱体的事情给领导讲，压力肯定有，一定要讲正气讲原则，如果讲了，领导会对你的能力另做考究。放心去做，领导会支持你的工作的，前提你必须做到公平公正。四，不可。

分析：分析：首先应于让你接任B部门的领导做充分的沟通，了解下领导的用心与期望及领导对老资历的了解与未处理的原因。其次了解B部门目前环境情况，通过制定一些有约束的个人绩效评比规则来进行缓和式管理。

分析：1、首先做调研，对B部门和公司的整体情况进行摸底，摸底后才能客观判断利弊和制定方案和策略。2、制定方案后向总监做汇报，获得总监的认可与支持，这非常重要。3、老油条的情况肯定领导比你更清楚，领导睁一只眼闭一只眼必定是有原因的，招你进来也必然会打破原有利益格局，所以一定要弄清楚领导在里面的角色。4、执行自己的计划，可先与老油条预先沟通，对工作有利的可采纳，不利的尽量从大局和部门整体利益出发说服他，抵制计划的杀鸡儆猴。5、领导关心的还是效益，不管过程如何，效益最主要。

分析：1.我是否该承接该部门工作?对职业发展有帮助的话必须要承接。　　2.假如承接，如何处理好老油条的利益关系，让其不会因为不能上位而为了反抗而反抗?处理好很难，看看是否可以团结一部分打压一部分，分散他们的力量。　　3.我是不是可以将B部门不好管理的潜在威胁跟领导进行沟通，领导会作何感想?威胁的沟通方式根本不好，可以口头试探底线，可以获取一些权力可以去管理那些老油条。　　4.我是不是可以建议领导让其将B部门分拆一部分工作与权限归到A部门，强大A部门的职能?如果条件允许这个方案更好 。

分析：若要保证项目管理的效率、质量，就必须拥有一套合理、科学、完整的管理体制并设立专项管理机构与部门，根据项目施工的具体标准、需要安排管理人员的岗位、任务。

分析：若要保证项目管理的效率、质量，就必须拥有一套合理、科学、完整的管理体制并设立专项管理机构与部门，根据项目施工的具体标准、需要安排管理人员的岗位、任务。然而，目前我国多数建筑工程。

分析：1、你应该先对该部门的情况进行摸底，初步了解一些情况。掌握该部门基本情况，如人员、任务等情况。2、根据了解到的初步情况自己进行一个初步利弊分析。然后与上级进行沟通，一方面听听他的意见与建议。3、综合自己的分析，形成初步工作方案（计划）。计划中要分析该部门的情况，及自己的应对方法。可预先把自己应对方法的最坏后果写进去。4、执行自己的管理计划，针对老油条不服时可预先预期沟通，听听他的想法，对工作有利的可采纳，用于修改计划。不利的尽量从大局和部门整体利益出发说服他。

（二）空降经理人后果有多严重？

好多公司发展遇到瓶颈，都喜欢高薪挖人，空降经理人。好多老板认为自己学历不高，老员工能力也不行，于是就从大公司、上市公司挖人，寄希望于这些大公司的“和尚”来把自己的公司做大，做上市。

外来的和尚真的会念经吗？我们顾问咨询过的一个客户，是常州做工装的，年营业额1个多亿。老板小学文化，觉得管理公司太累，就想外聘职业经理人，结果是4年的时间换了5任总经理，其中还有1位是澳大利亚的，公司还要给他配个翻译。最终，这个老板还是把公司的销售副总、跟着他干了10年的兄弟提拔担任了总经理，效果还很好。 

我们来分析一下，为什么空降的经理人都留不住？给公司会造成哪些后果？

一是成本问题。空降的、外聘的经理人都是要给高薪的，不然他干嘛从原来的大公司跑到你这个小庙里来？所以，公司要么只对空降经理人加薪，这样做就扰乱了公司的薪资体系，造成老员工的不满清晰，内部矛盾加剧；要么公司统一调薪，消除了老员工的不满，但公司人力成本大大增加。

二是放权问题。经理人空降到公司，不仅要高薪，还有给权利，不放权就施展不开，发挥不了作用。但放权后的结果呢？经常是留下个烂摊子，他自己拍屁股走人，再到下一家单位继续拿高薪。我们咨询过的北京一家做互联网金融的公司，总部的中、高层月薪都是3~6万元，而且变动频繁，今天这个来了，明天那个又走了。公司的员工说，这些人都是来我们公司混经历的，干个几个月再跳槽去其他同行公司，再要更高的工资，好多都是和猎头串通好的。

三是融入问题：新旧文化的不同，有的也有团体、小帮派，空降的经理人难以适应、难以融入。老板是给了权利，但讲话每人听，又不能把这些老员工都开除。大公司有大公司的文化，小公司有小公司的文化，不同老板也有不同的价值观和做事方式。多数经理人来到新公司，初衷也是想大干一场，不辜负老板对他的器重和信任，但就是干不下去，因为融入不进去。近经理人走后，最终搞得公司内部更不团结。

四是定位问题。老板难、老板累，所以老板就想少操心，想清闲想度假，就都交给职业经理人，但经理人真的能代替老板吗？

马云说“我宁愿公司倒闭，也决不允许空降兵当阿里CEO”。

有人问马云：老板和职业经理人的区别是什么？ 马答：有一个人上山打野猪，一枪打出去，野猪没死，它冲了过来。那人把枪一扔，往山上跑的，就是职业经理人。 那人如果连续向冲过来的野猪开枪，子弹打完了，他把枪一扔，从腰上拔出柴刀和野猪拚命的，他准是老板。

小编认为，对于财务、技术研发公司培养不了的专业人才外，其他岗位的都可以内部培养，内部培养的不一定就比外聘的经理人差。老板之所以认为跟着自己干了多年的老员工能力不行，是因为你没有给他们好的激励机制，是因为你认为每月给他发6000元工资就够了，你没有把他们当做合伙人、当做兄弟。

道理很简单，为什么老板能力强？因为公司是自己的，是在为自己干。如果员工也把公司当做自己的，不仅为老板打工，也在为自己干，您想想，他们表现出来的能力会怎样？

（三）空降领导和老员工发生矛盾，其他员工该做什么？

现代的企业，越来越喜欢从外面招聘管理人员。从企业的角度来看，有利有弊，一方面空降领导也许能给企业带来一些新的变化，有点类似于“鲶鱼效应”，能增加企业的活力。但在同时，用空降领导也会给部门带来一些矛盾，特别是让那些本来有机会当上领导的优秀员工感到灰心丧气，甚至就此离职。又或者是老员工集合起来反对空降领导。

大家都知道，空降领导到一家新公司，第一件事肯定是立威，让其他员工服从自己。只有在最开始就树立威信，以后才会更好管理员工。但一家公司新来领导，肯定也会有许多老员工吧不服气，与领导对着干。那么，那些一般的员工该做什么呢？笔者今天跟大家分享一点自己的看法，只需要做好这3点，安稳过度。
一、保持中立。大多数情况下，新领导如果没有极强的个人魅力，和那些老员工之间，或多或少会发生一些矛盾，而有矛盾之后，很可能会波及到一些人。

记得几年前，我们公司部门也是新来一个经理叫老郑，其中有一个老员工就跟很多新员工说，让他们暗地里消极怠工，不配合新领导的工作，并许诺自己当上新领导之后，帮那几个新员工申请工资和奖金。果真有几个新员工暗地里真的不配合新领导的安排。只是让他们没想到的是，最后老员工被逼辞职了，而那几个新员工虽然没有被开除，但却被新领导放弃了。

二、做好本职工作。这其实是最基础的要求，不管你在哪个岗位，你首先要做的是努力做好自己的工作。不管最后结果怎么样，你至少能够给他们留一个好的印象。如果你连自己工作都做不好，以后想得到重用，那也几乎是不可能的事情。
很多人是这么认为的，既然空降领导和老员工发生矛盾，自己就可以趁机放松一下，工作也是能做就做，不能做就敷衍了事。其实你做的这一切，不管是空降领导还是老员工都看在眼里。如果你连自己本职工作都做不好，到最后谁都不会喜欢你。

三、适当与新领导接触。一般说来，能被公司挖过来当上新领导，至少个人能力也不会差。大多数情况下，老员工是很难与新领导对抗的，毕竟地位不对等。在我们保持中立的情况下，也可以适当与新领导进行接触，比如借工作汇报的机会，与新领导多沟通。而即使最后老员工胜出了，你这样做，老员工也无可指责。

四、努力做到无人能替代你。作为员工来说，一定要有着自己独特的优势，要别人无法取代你，这是在公司派系斗争中，能够生存的最好方法。不管是谁，以后肯定也会重用你，毕竟他们也想要出业绩，这也是他们能够生存的根本，这这一切都是需要所有员工配合才能得到的结果。