职能型组织中做好协调人，项目经理高压下求生存
（一）职能结构太乱项目经理要如何生存
案例：公司背景：民营，40多人，方案公司，主营平板。公司不是很大却有3个项目经理，分别负责三个项目组，直接向老板汇报工作，后因种种原因，老板把一个业绩比较销售经理换成了其中一个项目组的负责人，并要求项目经理掌握产品经理的专业技能，宣传产品并有培训技能，开始只是一个项目组是这样，慢慢的其他销售经理也开始效仿不断的进入项目组指手画脚，销售人员毕竟在技术方面经验不足，经常以“客户是上帝”的观念蔑视开发人员的能力及配合度不高的问题，员工怨声载道却不知道向谁诉说(备注：开发部有研发经理、软件经理)，简单一句话就是老大太多，却又都是不专业的指手画脚，最后项目没做好，遭殃的却是项目经理……
分析：企业的事业环境因素决定了,项目经理空有做事的义务没有相关权利和资源.项目经理做项目前没有委任书或者项目章程,确保项目经理项目的权利和动用组织资源职能部门横向壁垒厚,沟通不易,各部门有自己利益.需要和老板沟通,说明项目情况,需要的资源和权力,否则项目也就无法推进,没有授权如何推进?也可以成立某某项目推进组织,把老板拉进来,推不动就让老板批示.狐假虎威
分析：对公司当前需要什么样的组织架构进行分析确认→针对公司需求，对现有的项目管理的职责权限优劣分析→找出劣势问题项→老板沟通，重新设定项目组织架构及岗位职责标准→内部变革
分析：1、项目经理的职责权限需要定义清楚。目前是职责不清晰，其他销售总是能够指手画脚。2、需求处理流程不清晰。需求直接流转到项目里不合适，目前的项目经理没有足够的判断经验是否做，如何做，目前只能接受做。个人建议需求需要流转到研发经理处。3、项目经理增加技能。一个产品为什么这么设计，是有其需求点和要求的。如果有销售只知道指手画脚，可以讲出道理，为什么这么做。 在这种公司里面，确实是需要作出成绩来才能够被看见。可以尝试在公司内做一些项目经理的培训，最好有这三个项目经理来进行培训，也让其他同事看到做项目经理的个人专业知识。从而得到公信力，为后续工作开展起一个好的开端。对需求的落实，建议还是做好流程改进，不能直接流转到项目里。
分析：典型民营小企业现状，这个问题根源在老板，你作为一个中层经理（可能还不算）是没有多大能耐能翻盘的，你现在能做的就是两件事：1，尽量交出可靠的成果！这点非常重要，民营老板只看结果的！！方式套路都可以不管！2，自己在项目执行过程中多锻炼自己的能力，比如干系人管理和项目沟通管理能力在你们公司是最佳的演练场所，准备合适就走把 。
分析：从你的描述来看，项目负责人、项目经理职责不清，对于项目管理团队的角色、职责、权限、及项目过程中的管控机制，缺乏定义，比如，项目负责人要求做什么，能够如何做？项目经理要求做什么？能够如何做？项目工作的沟通和反馈机制是什么等等，这些都应该在项目管理办法中明确下来。建议你，分析下，高层任命项目负责人的诉求，考虑项目负责人在项目中对应定位，找一个造成一定影响的，比较典型的案例分析，用实际情况让高层意识到这种现象，沟通相应的解决方案。
分析：老板觉得效果好，自由他的道理，不代表这样就是错的，建议作者不要把心态放在一个被不利管控，处处受制的角色，应该主动以老板的角度结合项目专业知识思考整体，得到利弊点，和老板私聊，谈好各层关系，理出合适的组织构架，并建立好RACI。对下属，不要因为他们被蔑视就符合他们，认真要求他们反省自己的能力和配合度，不要把责任归纳到非专业的销售经理身上。
分析：和各种经理沟通，让他们明白自己想要什么，别人想要什么，和老板沟通，让他明白项目的问题不在于项目经理和项目团队。应该明确职权，该谁做的事情谁做。加强体系建设，所有要求都要书面的，带来影响也落实到书面，留好存档，项目没做好的时候大家一起背锅。
分析：这种情况比较典型的，项目经理承担的是项目的责任，但是实际做主的不是项目经理了。方案仅供参考：让公司决策层意识到，项目型和职能型的区别，公司的业务状态到底适合哪种，还是矩阵。如果是矩阵，那项目的作用更多是协调而不是主导，那么项目经理更多是项目协调人，定位明确了，责任就不能一味的推到项目经理身上了。如果是需要项目主导，那么就要给授权，项目经理在接受项目初期，去要求授权是一个很重要的环节。不然项目过程中，永远是名不正言不顺。
分析：项目需要老板正式授权项目经理，如果老板让销售经理做决策的话，项目经理可以和老板沟通一下，讲明问题点，老板一般是可以接受的，毕竟是在为他赚钱嘛；其次，销售经理指手画脚可能是需求没有定义好，需求收集不充分，导致执行阶段变更太多；再次，变更需要有控制，不是销售经理说了算，可以让销售经理提出书面说明，然后老板签字，再做变更，这样可以保全自身；最后，销售经理作为团队的一部分，项目经理需要和销售经理充分沟通，毕竟销售经理才是最接近市场的人，意见肯定有参考价值，换位思考一下，可能有更好的效果。
分析：项目管理中，前端销售往往会把客户需求过度表达，要求研发做很多需求变更。项目经理自身应具有一定的市场分析能力，也需要和销售多做沟通，甚至亲面重要客户。
分析：首先跟老板沟通下，为什么要让销售经理来管理项目，如果这是一个特例，那就算了，多去学习和借鉴销售经理管理团队的优点。其次跟老板沟通明确下，项目经理在这个销售环节的角色和定义，所承担的职责，所享有的权益。通常来说，销售经理获取订单，项目经理负责项目成功落地。不同环节，在甲方沟通中所处的地位重要性和话语权是不一样的。再者，如果老板内心已经表达对于项目经理的轻视和不认可，没有做到他想要的工作业绩，那么多反思下自己还有那些提高的，做些让老板和销售经理以及团队心服口服的事情来。最后，如果觉得实在太委屈，干脆跳槽吧。人活着，一方面要赚钱，一方面要提升自己，一方面要让自己和亲人都开心。
分析：首先，项目需要老板正式授权项目经理，如果老板让销售经理做决策的话，项目经理可以和老板沟通一下，讲明问题点，老板一般是可以接受的，毕竟是在为他赚钱嘛；其次，销售经理指手画脚可能是需求没有定义好，需求收集不充分，导致执行阶段变更太多；再次，变更需要有控制，不是销售经理说了算，可以让销售经理提出书面说明，然后老板签字，再做变更，这样可以保全自身；最后，销售经理作为团队的一部分，项目经理需要和销售经理充分沟通，毕竟销售经理才是最接近市场的人，意见肯定有参考价值，换位思考一下，可能有更好的效果。
（二）项目经理在职能型组织结构中做好协调人
职能型组织结构：这种组织结构类型的最大的特点是项目组中职能部门的人所关注的重点是完成本部门的工作任务。成员绩效考核的指标设置往往是以对本部门的贡献为基准。这样将直接导致相互扯皮、推诿现象。在项目的工作压力下，各个部门会以部门经理为中心，展开和其他部门争取资源、降低自己部门对项目失误责任的斗争，这是典型的官僚主义作风。
在这种组织结构下的项目经理更像项目中的协调人，更多时候是扮演服务和通知者的角色，在各个部门的压力下生存。
为了更好地应对这种结构下的压力，项目经理一定要知道，最关键的地方在于项目的前期。在项目的前期，一定要明确各个阶段每个部分的产出和交付底线。
具体做法
（1）在项目的前期，要尽可能多地取得各个部门关于这个项目投入的承诺。如果有可能，把这个承诺以书面的方式呈现，悬挂在项目组内。让项目的所有利益相关者都有机会看到其他部门的承诺。承诺很重要，最坏的情况下，项目经理也要取得各个部门在口头上的承诺。
（2） 尽量建立一个类似于项目指挥办公室的地方。在这个地方把项目的进度及时张贴出来。
（3） 多多利用责任分配矩阵，明确每个利益相关者在项目各个阶段的投入。取得公司高层的认可，并发给每个利益相关者知悉。
（4）要对项目进行过程中可能发生的矛盾有心理准备，记住这是一种结构矛盾。需求提出部门总是倾向于这个项目其实技术上很简单，而技术实现部门则倾向于认为需求提出部门总是不能明确自己的需求，并在过程中发生变更。
两个部门在项目中的相互依赖性越强，他们在项目中的矛盾越激烈。
矛盾的主要特点
（1）这是一种结构矛盾，没有办法彻底化解。项目经理需要做的是要了解这种矛盾并且利用这种矛盾。对这种矛盾的预见性，可以帮助项目经理在矛盾发生的时候更加应对自如。
（2）这种结构矛盾的爆发形式主要表现为对于其他部门人员的个性的攻击上，而没有人会注意到这是一个结构矛盾。项目经理需要做到置身事外，不要陷入公司的政治斗争。而能真正做到这点的确不容易，因为我们都是参与者，很难置身事外。也就是说当我们生气的时候，我们会首先想到对方有多么令人讨厌，而不会直接想到：“看哪，这就是结构矛盾导致的直接后果。即使那个人没有问题，我也会反感他的，只是会换个讨厌方式而已。”系统的意志会让我们成为一个参与者而不是旁观者。
（三）项目经理与职能经理有什么不同
根据项目管理组织结构划分
简单地说，在同时有项目和职能两条线的公司基本都是矩阵型，权利大小而已。
项目权利大，那么职能部门相当于资源池，项目经理索取资源完成项目。职能权利大一般是公司内部职能部门还有自己的工作，举个例子比如可以外接项目的集团it部门，那么项目经理都是在职能经理管控之下，项目资源由职能经理分配。
根据公司组织架构类型划分
不同的类型决定了关系的不同，比如职能型的，职能经理就是项目经理的上级；项目型，项目经理就是职能经理的上级（少见）；混合型的，两者同级。
项目经理的职权，因所在组织的结构不同而不同，权利小则仅仅充当项目干系人之间的沟通员，权利大则全权负责项目，甚至对项目的人事，资金等有绝对的话语权。
项目经理与职能经理有什么不同，你都知道吗
实际项目运作中
计划阶段，项目经理需要职能经理对项目的管理计划，资源计划，成本计划等的的真知灼见
执行阶段和监控阶段，项目经理需要职能经理的通力合作来解决一系列项目中遇到的问题，比如，成本，计划，资源，范围等，有的时候也需要职能经理的专家意见。
结束阶段，项目经理还需要将项目的交付物交付给职能经理，做好交接工作。同时不要忘了，向职能经理收集整个项目的经验教训，也是很重要的。
根据工作角色划分
职能经理是针对某个部门所设置的管理角色，日常工作偏管理，职能经理，比如研发部经理，财务部经理，是所在领域部门的管理者，具有一定的管理权，人事权，具有突出的领域能力，注重本部门职员的管理以及技术领导。
项目经理主要针对某个项目所设置的职位，是一个临时性的职位，项目是临时性的，项目经理日常主要是推动项目实施，包括和项目各方沟通、时间节点把控、资源协调等。
项目经理的工作目标是整个项目的进度、效果达成等，项目经理一般只对项目负责，一般不会参与项目某个具体的任务执行。项目结束了，这个项目的项目经理也就不存在了。
项目经理与职能经理有什么不同，你都知道吗
工作考量不同
职能经理：是组织架构下，对某职能部门进行管理的人，通常是指部门经理。 主要对部门的业务负责，同时也负责下属员工的管理，对下属控制力较强。
举个例子，公司的财务部门经理，就是带领财务的同事，组织开展财务相关的进帐、报税、汇兑、借贷等工作。 一个职能经理有多牛，看他负责什么部门，带领多少人，部门的业绩如何。
项目经理：是项目管理下，对某项目进行管理的人。 主要对项目的进度及成败负责，项目的成员组织通常是虚拟组织，项目对成员的控制力相对会弱一些。
从生命周期上来看，项目经理在项目结束即结束。 比如，一个竞标的项目，组成成员可能来自销售、商务、法务、财务等多个职能部门人组成。 一个项目经理有多牛，看他负责的项目规模及项目完成情况（项目进度及资源利用情况）。
要看到两者之间的不同
更要看到两者的利益关系
一般来说，项目的成功，给职能经理带来的收益要大于给项目经理带来的收益，也就是说，从利益的方向来说，是不矛盾的，既然项目成功能给职能经理带来更多的收益，那么职能经理为什么要阻碍项目的发展？
这时候就要看项目经理的工作方法，项目运作的方法要正确，方向正确，WBS合理，严格按照甘特图进行，需要资源的时候，可以向职能经理去要资源，但要注意沟通，而且要处理好人际关系。
项目经理与职能经理有什么不同，你都知道吗
项目经理能处理的困难，尽量不去烦职能经理，只有在真正无法靠自己的力量去处理问题时，才去找职能经理，而且把项目的情况，问题的重要性和职能经理沟通好。